不做暴君，适当放权

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只有暴君才是控制狂。既然公司的一切不可能都在你的掌控之中，那么，你需要学会放权。

如果一家大型金融机构的首席执行官向全体员工发送一封电子邮件，邮件主题为“流氓饼干”，谴责餐饮部门给高管提供“粉色威化饼干”，那么，这家公司内部一定出现了重大问题。苏格兰皇家银行的前首席执行官弗雷德·古德温，是这个故事的主人公，故事的真实性并不是本文讨论的重点。［2011年，保守党议员马修·汉考克和纳德姆·扎哈维将此事写于《无为大师：如果不是深刻理解人性，怎么会出现如此危机》一书中，至今无人质疑此故事的真实性］本文的重点是，在弗雷德爵士（当时他还是爵士）领导下，苏格兰皇家银行所创的传奇表明，微观管理也曾风行一时。公司晨会被戏称为“碾压大会”，在会上，老板会全方位拷问高管，这表明，领导人一手遮天，这样的企业文化有害无益。虽然这只是一个极端的例子，但是，却是一个警告。

虽然一些管理者意识到，很多事情是无法独自完成的，但他们本能地想要控制公司一切事宜，几乎不信任任何员工，不允许下属同事参与决策。管理者应该设定高标准、高要求，但是如果权责不明，就会麻烦重重。正如球场上的体育教练，他无法独自完成传球或击球，管理者也无法独自处理手头上的所有事情。

消息灵通

和股票市场一样，管理者也不希望公司发生意外。那么，信息就不应该像国家机密一样保密，但是同时，我们必须有效地管理信息，不能总让垃圾信息骚扰员工。第二次世界大战期间，喷火战斗机的控制面板上有许多刻度盘和其他仪器，毫无疑问，所有仪器都有特定的用途。但是，在战争的白热化时期，除了最重要的刻度盘，人们根本没有时间去研究其他仪器。

称职的管理者会明示他们需要了解的信息内容和时间，但不会要求知晓详细信息。信息透明公开会对管理者的工作大有裨益：可以节省员工的时间、无须担心哪些信息被泄露、确保信息需要保密，这样会提高工作效率。在对外开放和信息共享的企业，很少组织会议、开展正式的信息交流，因为员工知道他们应该做什么、如何去做。

找出告密者，但是不要责罚他

鼓励信息自由流动，也是为了防止丑闻或灾难的上演。安东尼·菲茨西蒙斯和德里克·阿特金斯，在他们的书《重新思考声誉风险：如何应对可能毁掉你的企业、声誉和你自己的风险》中写道：“良好的沟通是危机的探测器，可以防止危机发生。”

2016年，巴克莱银行的首席执行官杰斯·斯特利曾两次试图让内部安保人员找出一名匿名举报者，此人曾通过一个本应安全的通信渠道与董事会联系。这段令人沮丧的插曲表明，对于信息流动的作用（尤其是在金融业），人们所知甚少。

这份起诉书包含了两封信，涉及该行一位新任高管，他是斯特利在美国的前同事。当斯特利第二次试图找出告密者时，还雇用了美国的一家法律机构。但就在2016年，该行的迈克·阿什利（不是体育用品零售商）被任命为董事级别的“告密声援者”，他在年报中签署了以下声明：

作为冠军，我具体负责巴克莱的检举政策和程序的完整性、独立性和有效性，包括保护告密者免受侵害。2016年，我给全体员工录制了一段视频信息，阐明了我对告密者的拥护，提高了人们对我们现有政策和程序的认识。

巴克莱银行不暴露举报者的身份，对吧？然而，斯特利觉得对新同事的指控是不公正的。他给银行全体员工发了一份邮件，解释道：

由于我很想保护这位被举报的同事，以至于过多地卷入这起事端。这位同事受到的指控是不公正的，我原本打算找出举报人，阻止他继续骚扰这位同事。然而我渐渐意识到，一开始我就应该把这件事交给专门的部门去处理，现在他们确实也在着手解决。这是我的失误，我深感抱歉。

被聘来调查该事件的顾问公司西蒙斯律师事务所表示，斯特利是真的想要解决这件事，然而用错了方法。西蒙斯对这件事的处理展示了一个专业的服务公司会巧妙地赚得酬劳，同时又不会驳了客户的面子。

重要的是，在2007年—2008年的经济危机之后，银行的高层们应该担心的是，举报者们愿意去揭发银行内部的不法行为，完全不担心自己的职业生涯受到影响。举报者的身份应该保密。但是，一旦首席执行官自己发动员工去找出举报者，这就发出了一个危险的信号。首席执行官通过此举警告所有员工：“如果你识相，你就该把嘴闭上。”银行员工不应该因为这种事担惊受怕，其他领域的员工也一样。

放权给下属

生命短暂，管理者的任期也很短暂，所以你不可能事无巨细地掌握企业的所有信息。管理者必须放权给下属，信任自己的同事。一旦你放权给下属，就会惊喜地发现他们能够完成得很好。无论何时，我们只有先信任他人，他们才会以同样的真诚和努力回报你。

只有那些无能之辈才会成为控制狂。

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