技术创新推动企业进步？这可能正在加速企业消亡1.0
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每天1本营销书，回顾1个营销案例，让营销成为年轻人的逆袭能力。
日日精进，一起奔跑成长。
今天我们一起来读克雷顿·克里斯滕森著吴潜龙译的《创新者的窘境》(江苏人民出版社2001年1月第1版）。
这本书被誉为：20世纪最有影响的20本商业书籍之一；最佳商业类出版著作“全球商业书籍奖”(Global Business Book Award)；“布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖”(Booz Allen and Hamilton Award)
一句话概书:就算经营最好的公司，尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，但都可能被任何新产业所影响而导致失败。
【注】C：笔者个人标注及思考。
壹.全书框架
第一部分 大公司为什么会倒闭
第二部分 管理突破性技术的变化
贰.全书梳理及思考
为什么好的管理能导致失败？
1.持久性技术与突破性技术
大多数新的技术改进了产品的性能，称之为“持久性技术”。它们按照主要市场中大多数用户历来重视的方面改进已定型产品的性能。
突破性的技术，即那些至少在近期使产品性能变得更差的技术。它往往导致领先公司的突然失败。
2.市场需要与技术改进的轨道
技术进步可以比市场需求发展得更快，因此供应商为了提供比竞争者更好的产品并赚取较高差价和利润，经常“过分瞄准”它们的市场；给用户提供比它们的需求或最终购买的更多的东西。同时，今天与市场上用户的需求相比性能可能还不够好的突破性技术，明天在同样的市场中可能具有充分的竞争力。
3.突破性技术与合理的投资
“对突破性技术过分冒进的投资对于我们来说并非合理的财务决策”，基于三方面考虑:
1.突破性技术的产品比较简单和便宜；一般只能得到较低的获利点，而不是较大的利润。
2.一般首先在新出现或者不重要的市场推出突破性技术产品。
3.大多数能使领先的公司有利可图的用户一般不要、而且最初确实也不能使用基于突破性技术的产品。
大体上，一种突破性技术最初受到市场中能为公司带来最少利润的用户的欢迎。因此，大多数通常会听取其最有利可图的用户的意见以便确定能够为它们带来更大的利润和发展机遇的产品的公司，很少在发现为时已晚之前，提出对突破性技术进行投资的建议。
关于突破性技术的原则:
1.公司依靠用户和投资者以取得资源
2.小市场并不解决大公司的增长需要
3.不存在的市场不能被分析
4.技术供应可能不能于市场需求
创新者的窘境之一：盲目地遵从“好的经理应该始终接近他们的用户”这一准则，有时可能是一个致命的错误。
造成领先的公司失败的根本原因，既不是技术变化的速度，也不是它的难度。
持久性的技术变化：大多数技术上的变化维持或者加强了产品性能改进所确定的轨道。在持久性技术变化中，已定型的公司在开发和商业化过程中处于领先地位。
少数的变化被称为突破性技术的变化，这些是使得该行业领先公司败北的变化。
一般而言，突破性创新在技术上是简单直接的，它们由一些现成的部件按照一种通常比以前的方法简单的产品结构组成。它们提供更少在已确定的市场中用户所要的东西，因此最初很少能在那里应用。它们提供只在远离主流市场并且相对不重要的新出现的市场中受到重视的一些不同属性。
关键属性改进的速度(1979-1983年间测量)在已定型的公司和新加入的公司之间又是惊人地相似。
已定型的公司为什么延迟推出新的技术？通常的解释是它们害怕影响现有产品的销售。然而，如果新的技术促使新的市场应用出现，那么推出新的技术就不一定是分散性的。但是当已定型的公司在一种新技术的新应用在商业上成熟之前一直等待，并且只是为了对付对它们内部市场的进攻而推出它们自己的技术版本时，害怕分割市场、拆自己的台就不言自明了。
在磁盘驱动器工业创新历史中有若干模式。第一，突破性创新在技术上是直接的。一般来说，它们用一种唯一的结构把已知的技术包装起来，并且在磁性数据存储和读取之前、在技术上或者经济上尚非切实可行的应用中使这些产品能够使用。第二种模式是，在磁盘驱动器行业中，高级的技术发展目的总是维持既定的性能改进的轨道:向性能较高、获利点较高的区域接近。许多这样的技术从根本上说是新的和困难的，但是它们不是突破性的。磁盘驱动器供应商的主要用户带领它们向这些成就靠近。因此，持久性技术并没有引起突然失败。第三，尽管已定型的公司在引导从最简单到最彻底的持久性创新中表现出技术上的卓越性、在开发和采用突破性技术的所有实例中，走在该行业前面的公司是该行业新加入的公司，而不是原来就有的领先者。
为什么受到人们尊重、被认为是大胆的、具有创新精神的、对用户敏感的公司可以无视或者推迟处理具有巨大战略重要性的技术创新呢？事实上已定型的公司在对付每一种持久性创新的方法时，可以是大胆、具有创新精神和用户敏感的，但是已定型公司似乎不能成功地面对的问题，是向下的眼光和能动性。为新产品寻找新的应用和市场似乎是这些公司在进入该市场时曾经展示过的能力，但后来它们显然失去了这种能力。好像领先的公司被它们的用户牵着走，在每一种突破性技术出现时，使进攻的新加入的公司能够推翻已在位的行业领先者。新攻入的公司是在突破性技术上占优势，而不是持久性。
价值体系:公司识别用户的需要并作出反应、解决问题、获得输入、对竞争者作出反应并且努力创造利润的环境。在这一价值体系之内，每家公司竞争的策略，特别是它过去对市场的选择，决定它对一种新技术的经济价值的理解。这些理解反过来形成不同公司对通过进行持久性和突破性的创新而获得的报酬的预期。在已定型的公司中，预期的报酬反过来驱使资源分配向着持久性的创新发展而远离那些突破性的创新。这种资源分配的模式说明了已定型的公司在持久性创新中总是保持领先地位、而在突破性创新中却总是表现不佳的原因。
分层次排列的商业系统就是价值体系。它反映了产品结构，对各种各样的产品性能属性重要性的独特的等级排序部分规定了价值体系的界限。结果，在同一个广泛定义的工业之内可能存在着平行的价值体系，其中每一个都是根据能赋予产品价值的不同定义建立起来的。
公司在某一个特定的体系之内获得经验的同时，很有可能形成与它们的价值体系的明显要求相适应的能力、组织结构和文化。
一个价值体系的定义远远不止它的物质产品的属性。每一个价值体系的成本结构是不同的，每个体系特有的成本结构能对公司认为有利可图的创新种类产生强大的影响在一家公司的价值体系之内或者在一个特有的毛利率较大的体系中被认为有价值的创新将会被认为是有利可图的。
已定型公司在持久性创新中的明显强势和它们在突破性创新中的弱点——以及新加入公司表现出的相反的力量和弱点——并不是因为现有的与新加入的公司之间在技术上或者组织上的能力不同，而是因为它们处于行业的不同价值体系中。
技术S曲线是关于技术策略的思考的中心内容，它表示一种产品在具体一段时间内或由于一定量的技术上的努力而产生的性能改进的规模很有可能随着技术的成熟而变化。任何技术初期的性能改进将是比较缓慢的，在技术更好地被人们理解、控制和传播开来之后，技术改进的速度将会加快。但是在其成熟阶段，该技术将沿着渐进线接近一种自然的或者物质上的极限，以至于需要更长的时间或者更多的技术上的努力才能实现某种改进。
针对突破性技术的决策模式：
1.突破性技术首先在已定型的公司内开发
虽然新加入的公司在使突破性技术在商业化方面领先，但这类技术的开发往往是已定型公司的工程师利用违法的资源的成果。
2.销售人员从公司的主要用户中获得反馈
3.已定型的公司加速持久性技术的开发
为了满足当前用户的需要，销售经理们投入力量，推动另外的一些持久性项目，这些满足了用户的需要，而且放在了大规模的市场当中，以形成保持增长势头所必需的销售额和利润。这样，一些持久性的投资，虽然经常引起更多的开发费用，但它们看起来比突破性投资风险要低：用户就在眼前，他们的需求也很清楚。
4.通过反复试验，新的公司建立起来，突破性技术的市场也形成了
5.新加入的公司向市场上方移动
6.已定型的公司为了维护它们的用户基础而姗姗来迟
透过价值体系看到的技术变化的性质和现有成功的公司所面临的问题：
1.一家公司进行竞争的环境或者价值体系对于该公司组织并且集中必要的资源和能力以克服组织创新的技术和组织上的障碍的能力有深刻的影响。一个价值体系的界限是由一种唯一的产品性能的定义确定的——一种各种性能属性的重要性的等级排列，这些属性与用于其他任何一种广泛定义的工业中的系统的属性有显著的不同。价值体系也受到处理该体系中用户的需要所固有的、具体的成本结构的限定。
2.决定一种创新在商业上的成功概率的一个关键因素是，这种创新集中解决价值体系之内所有成员被充分理解的需要的程度。已定型的公司很有可能在各种各样的处理其价值体系之内的需要的创新——结构的和组成部件的——中处于该行业的领先地位，而不论内在的技术特点或困难是什。这些是明显的创新，它们的价值和用途很清楚。相反，已定型的公司很有可能在开发那些只处理新出现的价值体系中的用户需要的技术——哪怕那些期中所包括的技术实质上极为简单的技术——中落后。突破性的创新是复杂的，因为已根据已经定型的公司所使用的标准，它们的价值和用途是不确定的。
3.当两条明显的轨道交叉时，已定型的公司忽略它们的用户所需要的技术的决定变得至关重要。第一条轨道定位某种特定的价值体系内长时间以来所需要的技能，第二条轨道追踪技术人员在给定的技术范例内能够提供的性能。技术所能提供的性能改进的轨道可能与任何一个价值体系之内日益减少的用户的应用系统中所要求的性能改进轨道完全不同的斜率。当这两条轨道的斜率相似时，我们预测技术将停留在其初始的价值体系之内。但是，当斜率不同时，只在新出现的或者商业上尚未成熟的价值体系之内初步具有性能竞争力的新技术可能向其他体系迁移，为新体系中的创新者攻击已定型的公司提供一个平台。当这种进攻发生时，因为技术的进步已缩小了不同价值体系的性能属性等级排列间的差距。
4.与已定型的公司相比，新加入的公司在进步的水平、速率和方向上的创新中具有攻击者的优势。（一般而言是包含少量新技术的产品结构）已定型的公司在使这些技术商业化的过程中领先的唯一方法是进入它们能创造价值的价值体系之中。如理查德·泰德隆：已定型的公司面对的最难以克服的障碍是它们不想做这件事。
5.在这项实例中，虽然“这一进攻者优势”与一种突破性技术变化有关，进攻者能轻易识别并做出战略承诺，攻击并且开发新出现的市场应用或价值体系。成功的已定型的公司比新加入的公司在改变策略和费用结构而不是技术上更灵活。
除了在新技术和创新的组织中所需的固有能力之外，面临突破性技术的公司必须检查创新对于与它们有关的价值体系的意义。关键事项是：在创新的隐含的性能属性在已经由创新者提供的服务体系之内是否有价值；是否必须处理其他体系，或创建新的体系以实现创新的价值，以及市场和技术的轨道是否可能最终相交，使今天不能满足用户需要的技术恰好能满足它们在未来的需要。
有三个因素一起构成向下流动性的最大障碍——市场上方获利点的吸引、一家公司的许多用户同时向市场上方的移动以及为了能有利地向市场下方移动而削减成本的困难。
这种向市场上方移动的合理模式的一个重要战略意义是，它能在低端价值体系中产生真空地带，把具有更能适应竞争要求的技术和成本结构的新加入的公司吸引进来。
成熟的管理上的决定正是它们即将从工业上的领先地位跌落下来的根本原因。
对已定型公司的成功而言，关键的决策和资源分配过程也是拒绝突破性技术的同一过程：细心听取用户意见、细心跟踪竞争者的行为以及投入资源设计并且制造能产生更高利润的性能更好、质量更高的产品。这些就是强大的公司在面临突破性技术变化时受挫或者失败的原因。
事实上，成功公司的经理都承认和利用四条组织上的基本原则。那些在对付突破性技术时失利的公司忽略这些原则，或者是与它们作对。这些原则是：
1.资源依赖：用户有效地控制管理良好的公司中的资源分配模式。
2.小市场并不能满足大公司的增长需要。
3.突破性技术的最终使用者或其应用无法预知。失败是迈向成功的一个内在的步骤。
4.技术供应可能不等于市场需求。使突破性技术在已建立的市场中不引人注目的属性通常正构成它们在新出现的市场中最有价值的部分。
那些成功的经理如何充分利用这些原则？
1.他们把开发突破性技术并且使之商业化的项目嵌入一个用户需要的组织之中。当经理们把一种突破性的创新与“正确的”用户配对时，用户的要求增加了创新得到所需资源的概率。
2.他们把开发突破性技术的项目放置在能对小的机会和胜利感到激动的足够小的组织之中。
3.他们计划在为突破性技术寻找市场的过程中较早和不昂贵地失败。他们反复试验发现，他们的市场通常是结合在一起的。
4.当他们把突破性技术商业化时，他们找到或者开发重视突破性产品属性的新的市场，而不是寻找技术上的突破，以使突破性产品可以在主流市场作为一种持久性技术进行竞争。
总结而言，虽然突破性技术可以改变各工业的动态，但面临这些技术时，导致成功或者失败的因素在不同工业中是一致的。
资源依赖理论：公司的行动自由被局限于满足那些给予公司生存所需资源的外部实体（主要是用户和投资者）的需要。资源依赖理论家声称，只有当公司的人员和系统通过提供符合要求的产品、服务和利润为用户和投资者的需要服务时，公司才能生存和发展。不这样做的公司最终将因为缺少生存所需的收入而消亡。
用户控制一家公司投资的机制是资源分配过程——决定哪些提议得到人员和钱、哪些得不得的过程。资源分配和创新是同一个硬币的两面。因此，公司中创新的模式将十分接近资源分配的模式。
好的资源分配过程是为剔除用户不想要的建议而设计的。当这些作出决策的过程运作良好时，如果用户不要一种产品，它将得不到投资；如果它们确实想要，它就会得到投资。这是大公司必须采用的运作方式。它们必须对用户想要的东西投资——它们在这方面做得越好，就会越成功。
使一个公司内部的两种成本结构和两种赚钱模式和平地、毫不相关地共存是相当困难的。
单独一家公司不可能在追求突破性技术的同时保持在主流市场的竞争力。然而大多数经理都将维持公司在主流市场的竞争强度，同时又试图开发突破性的技术。除非两个嵌入到适当的价值体系中的不同公司拥有各自的用户群，否则它们在同一个市场的地位都会受到影响。
除了应该在公司的主要企业和负责发展突破性技术的机构之间保持一定的距离之外，在指导作出关于如何组织创新机构的决定的框架中还有另外的一面：新的队伍应该按照有利于根据不同类型项目的特点进行跨功能互动的要求来组成。
但是，当一个项目涉及到新的总体结构设计时，公司的结构和它的界限清楚、运作顺畅的交流和互动模式可能成为有效创新的障碍而非推动者。
持续性的主要开发项目可以通过总公司内部的重量级队伍来管理，但是突破性的项目，即使再技术上很简单，也只有在组织上独立的单位内部才能得到发展。
总结：当他们自己的能力与公司里的以用户为中心、为利润所驱使的资源分配的理性系统相比时，他们就是缺少改变公司进程的力量。
面对突破性技术变化的经理们在使突破性技术转化成商品的过程中必须是领导者，而不是追随者。这就要求把要开发这样一些技术的项目放在与它们将面对的市场规模匹配的商业机构中。这些结论建立在本研究的两个关键结果上：1.领先地位在对付突破性技术中比对付持久性技术更加关键；2.刚开始出现的小市场不能解决大公司近期增长和利润的要求。
建立新的市场比进入已定型的市场进行固守的竞争在很大程度上具有的风险更小，并且回报更好。但是随着公司变得强大成功，及早进入刚开始出现的市场也就变得更困难。解决方法是使突破性技术转化成商品的项目放在那些能够对小市场的机会产生兴趣的相对小的机构之中，而且是经常性地这样做，即使主流公司处于不断的增长之中。
一些结论：
1.在持久性技术中的领先地位并不一定必要。
2.在突破性技术中的领先地位能创造巨大的价值
对于面临突破性技术的大公司而言，如何处理关于规模和增长的现实？
1.尽量影响新市场的增长率，使它变得足够大，上升得足够快，能够在一家大公司的利润和收入增长的轨道上形成有意义的变化。case：苹果公司开发“牛顿”产品。
2.在市场已经出现并且具体明确之前耐心等待，然后再它“已经变得足够大，能够引起兴趣”之后进入。
3.把使突破性技术商业化的责任交给一个足够小的机构，它们的表现将受到在最早几年中来自突破性业务的收入、利润和小的订单的有意义的影响。因为小机构会把这些项目看成它们通往增长和成功的关键路径，而不是把它们看成对公司主要业务的干扰。
小的市场不能满足大公司近期的增长要求。
使一个机构的规模和机会的大小匹配的另一种方法是收购一家小的公司，在其中孵育突破性技术。
不存在的市场不能被分析：供应商和用户必须共同发现它们。
研究显示，大多数成功的新公司在开始执行它们最初的计划并且了解到那些计划在市场中能否行得通时，都放弃了原来的业务策略。一般而言，成功与失败的公司的主要区别不是它们原来策略的精明性。在开始时猜测正确的策略对于成功来说并不重要，重要的是保存足够的资源（或者与信任的支持者或投资者建立关系），以便在纠正新的业务动议时可以进行第二次或第三次的努力。那些在重复一种能生存的策略之前就用完了资源或者信用的公司就是失败的公司。
不可预知的市场销售：发现适合于突破性技术的新市场的方法，即在一种明确的假定之下进行销售，即假定没有人——不是我们，也不是我们的用户——能够在他们具备使用这种产品的经验之前知道一种突破性产品是否能够被使用、怎样使用以及需求量。一些经理在面临这些不确定性时宁愿等待，直到其他人找出市场。然而，考虑到可能失去把握先机的优势，面对突破性技术的经理们需要走出他们的实验室和小组，通过在市场作受发现驱使的调查，直接获得关于新用户和新应用的知识。
性能供应过剩触发在竞争基础方面的变化。一旦对容量的需求得到了满足，其他那些尚没有满足市场要求的属性会变得更加重要，并且构成驱动器制造商用来使产品有别于其他产品的特性。并且，相对于市场需求而言，产品性能的新的轨道开始形成。
一般而言，一旦对某种属性的性能水平的要求得到满足，用户不再那么乐意为该属性的继续改进支付更高的价格，以此来表明它们的满足。因此，性能供过于求触发了在竞争基础方面的变换，同时用户用来选择某一种产品的标准变成那些市场需求仍然没有得到满足的属性。
在竞争基础方面的重复变化本身完全发生，即当在性能上的每一属性或每个方面的市场需求出于可供产品不止一种得到充分满足的时候，一种产品就变成了一个特定的细分市场之内的商品了。
“购买层次”产品演变模式，四个阶段:功能、可靠性、便利性和价格。导致从购买层次的一个阶段向下一个阶段转变的因素是性能供过于求。事实上，一种突破性技术的关键特点是它宣告了竞争基础变化的来临。
突破性技术影响产品的生命周期和竞争动态:1.使突破性产品在主流市场毫无价值的属性一般地成为它们在新出现市场中最强劲的销售点；2.突破性产品通常比已定型产品更简单、便宜、可靠和方便。
突破性技术成功的公司把该技术的特点和能力看成理所当然的，并且寻求找到或者建立一个会重视或者接受这些属性的新市场。相反，被突破性技术搞垮的公司都把已建立的市场的需求当成与生俱来的，并且它们都要等到该技术在主流市场具有足够大的价值时，才试图将其推向市场。
突破性技术商业化中最成功的公司是那些把主要的发展挑战当成销售上挑战的公司，建立或者寻找一个产品竞争集中于对产品突破性属性有利的方面的市场。
主要用户的力量和影响是一个公司的产品改进轨道超越主流市场要求的一个主要原因。
性能供过于求的公司所使用的战略选择和突破性方法将改变它们在竞争中的地位。第一种方法是选择把持久性技术的轨道上升到市场中较高的等级。最终，在更简单、更方便或者不那么昂贵的突破性方法出现时，放弃较低等级市场的用户。第二种方法是以密集连续的步伐与市场某一个等级用户的需要同时前进，抓住在竞争的基础方面一浪接一浪的变化。
第三种策略是发挥营销的主动性，加大市场轨道的斜率，这样用户会对技术所提供的性能改进产生需求。因为发挥这些动态作用的一个必要条件是技术轨道的斜率比市场轨道的斜率更大，当这两条斜线平行的时候，性能供应过剩——和从产品生命周期的一个阶段向下一个阶段的推进——就不会发生或者至少被推迟了。以上三种策略，没有谁更好，而是只要清醒地执行，都能取得成功。
大多数管理良好的公司不自觉地往市场的东北角迁移，使自己陷入变化了的竞争基础的困境中，并且受到突破性技术从下面发起的进攻。
全书总结:
1.市场要求或者能够吸收的进步的速度可能不同于技术所能提供的进步。这意味着，今天看来似乎对我们的用户没有用的产品(即突破性技术)，明天可能恰好满足它们的需要。保持与用户密切关系是处理持久性创新的一个管理范例。轨道图能帮我们分析条件并且显示一家公司所面临的形势。
2.管理创新反映了资源分配过程，其困难的一个主要原因是管理过程上的复杂性。
3.寻找一个重视突破性技术目前特点的新市场，突破性技术应该被看成一种市场营销的挑战，而不是技术上的挑战。
4.大多数公司的能力比许多的经理们愿意相信的更加专门化、更加适应具体的环境。它们的产品开发周期和它们能够取得的生产增长率被放置在它们的价值体系中。突破性技术所激发的新的市场在每一方面都要求十分不同的能力。
5.在面对突破性技术时作出大的决定性的投资所需要的信息并不存在。它需要通过与市场和产品的快速、便宜以及灵活的接触来建立。
6.采取一种总是充当领先者或者追随者的总体技术策略并不明智。公司需要依据它们是否正在处理一种突破性或者持久性技术而采取不同的姿态。突破性创新包含了相当大的首先行动者的优势:领先地位是关键的。然而持久性创新通常不具有这些优势。
7.已定型的公司常规的管理智慧构成了一种妨碍突破性技术进入市场和能动发展的、企业家和投资者可以控制的障碍物。它是强大和内在的。然而，已定型公司可以克服这个障碍。经理们首先必须理解这些内在的冲突是什么东西。然后，他们需要创造一种环境，使其中每一公司的市场位置、经济结构、发展能力和价值充分地与它们所支持的用户的力量连结起来，而不是影响持久性和突破性创新者的工作。
叁.补充思考
这本书需要重读、慢慢解构，同时寻求大量现实案例重新理解作者的思想。
稍后补充。
肆.每日案例分析
搜狗输出法跑酷H5——再！发！长！语！音！我！就！打！你！
洞察
微信是一个生活方式（社交依赖）、微信使用槽点（长语音且部分用户未有心或不知路径设置语音用听筒播放）、功能嵌入（语音识别）、性能阐释（不怕长语音，转文字——准）
解构
1.强化搜狗输入法在语音识别市场的专业度
2.从功能点出发，解构使用场景并夸大后果，从而强化“槽点环境”引起情感共鸣
3.用嘻哈风格的BGM渲染焦躁情绪
4.用跑酷的过程拉长事件过程，提升情绪和共鸣时长，最终将情绪宣泄，触达主题
呈现形式
视频类轻互动H5
亮点
1.用户洞察清晰，无论是痛点角度还是视觉本身均有利传播
2.用跑酷的形式走遍高楼大厦，跳出常规思维框架
3.用嘻哈风的BGM及内容塑造过程，切合年轻群体，同时提升品牌在年轻群体的共鸣度
4.用暴击的方式做情绪宣泄输出，升华主题的形式创新
过往案例
搜狗输入法年度热词盘点、搜狗X滴滴古汉语水平测试等
