五百强PMO负责人谈产品思维的重要性

Steven Ying

世界五百强高科技和制造企业

大中华区工业及全球安全产品业务PMO负责人

清晖NPDP1911期学员

大梨按

本期嘉宾项目经验尤为丰富，访谈中谈到了很多项目相关的内容，在此做了一些删减，只保留了产品相关内容。无删减版之后可在公众号清晖项目管理培训查看哦~

产品与项目：差别与融合

梨：Steven您好，感谢您接受「产品人说」的采访，我们的栏目旨在为学员提供交流平台，了解学员在清晖的学习感受和收获，以及在产品工作中的感悟与困惑，首先和大家简单打个招呼吧！

Steven：大家好，大梨你好，很高兴有这个机会能和大家交流，但我的职能并不是产品经理而是PMO（笑），目前就职于一家五百强外资公司负责整个中国区及其全球的安全产品项目。同时负责管理国内外两个项目经理团队，主要是产品交付，战略执行和业务规划。

梨：没关系，也可以从项目角度分享一些观点和经验。那我有点好奇是出于什么原因当时会来考NPDP产品经理认证呢？ 

Steven：首先我觉得项目管理和产品管理十分相关。因为在我们的整个项目管理过程中，必然要跟产品经理有很多交流和合作。从我一个PMO的角度也需要通过一个完整体系的学习，来梳理产品经理的逻辑和语言，比如他们会使用的一些工具、策略等等。我觉得ＮＰＤＰ很好地提供了这样一套完整的体系。

梨：怎么理解这两者在产品中分别担任什么样的角色？以及对于项目的一个意义？

Steven：记得上NPDP的时候，老师举过一个很好的一个例子，他说产品经理相当于是产品的母亲，而项目经理是一个助产士。我们也是类似，但我希望项目经理们不止于此。（省略部分项目相关内容）

那如果说意义的话，可以说他们是项目推进最重要的两个驱动引擎。他们之间交互的效果1+1>2的。

不过这也看人啊（笑），很多人会觉得在公司里每个职能模块都有自己的职责，我不越雷池，毕竟可能多说多错，很多人会有这样的想法。老实说这是需要对于产品或者对于公司的业务有一定的激情，他才会真正自发去做。这就像NPDP里面说的一个阶段：跨越鸿沟，看到这个词的时候我就觉得非常形象，其实在项目经理和产品经理这两个职业轨道互相交集的过程当中，也需要经历这样一个阶段。甚至放到我们的整个职业规划上也是一样，你已经产生了这个意识，接下来必须要先跨越一些障碍。

梨：那在您描述的这个新"双驱动模式"中，项目经理已经不仅仅是一个助产士的角色，那此刻他和产品经理的差异又是什么呢？

Steven：首先，最明显的差别是在后期，产品经理要维护产品，这其实是职责所在，他是你的孩子你要“养”他啊（笑）。

其次，我们现在很多产品都是为客户提供一个解决方案，有时候可能要跳出自己产品线，产品线之间有更多的互相交流。譬如客户有一个需求，你不能只考虑自己这条产品线能够给客户提供什么。其实和ＮＰＤＰ里讲到敏捷流程有点类似，交付的是一个迭代加增量的东西，其实不止增量，还要有取舍，可以拿来主义，又或者去掉那些冗余。

最后，大部分时候资源是有限的，你可能摒弃了50%，你发现这个东西，你根本做不出来了，所以你必须要以开放的眼光，横向去看，哪怕是在我们的供应商那边看，从而形成一个综合性的解决方案，我觉得这一块是产品可以进一步精进的，也是和我们项目管理很大的一个差别，当然这是我的一点个人愚见（笑）。（省略部分项目相关内容）

流程转型的尝试

梨：刚才您提到流程的变化，其实NPDP里面也有提到就是在开发中可能会使用不同模式，你觉得使用不同模式，你觉得对于整体的产品最大的区别是什么？

Steven：实话说我可能没有一个很完整的答案，但是我目前的实践告诉我一件事：要多去选择和尝试！所谓的敏捷迭代，在我看来流程迭代也是一部分，甚至敏捷和门径其实是可以在一个项目里共存的，比方说我希望前期更多的柔性，我可能到gate3的时候才会把这个项目lock住，那在这之前，团队可以按照敏捷的方式，去开一些项目例会对吧？然后我们系统会提供敏捷的知识和工具，但同时项目也需要一个整体的计划，然后到时间点，我们结合商业计划和客户反馈再来确定这个项目下一步怎么继续执行下去，怎么从长期和短期去规划这个项目后面的交付会更好。这也是我们现在的一个新的尝试。

梨：感觉不仅仅是一种适应，更是一种裁剪。而且在裁剪的过程中，已经做了一个融合的一个动作。

Steven：对，但这还是一个中间过程。将来可能我们会融合的更好，形成一个适合我们自己的敏捷方式，而不是一个简单的拿来主义。因为我们也做过一些敏捷的培训，但是发现把体系完整拿过来，跟公司的具体情况还是有些出入的地方，所以我们必须要对流程精简和调整。

梨：您刚刚说到一个比较关键的点就是如何让外部的一些比较好的一些理论去适应内部现有的流程制度。您觉得这个排异反应，一般会出现在哪里？

Steven：随时都有，所有的转型都没有那么容易的。首先就是会有很多声音，因为大家可能已经习惯一种模式了，那在我们公司应对的方式就是自上而下，因为对管理者有变革的要求，那接下来也要结合前面说的，我们的项目经理需要响应变化，你自己愿不愿意去接受这个挑战，所以首先会挑选一些先锋者去做一些试点项目。确保这些先锋者有足够的激情在转型上，然后给到相应的支持。另外相关人员也必须是精心挑选的。会有一个非常充分的测试的环境，让他们去能够放心大胆地去做这样一个事情，当然也会有很多高层的关注和参与，给予团队及时的鼓励和支持。

梨：有点像在做一个突破型的项目，自管理团队的感觉。（省略部分项目相关内容）

疫情下的变化

梨：您是做工业安全产品，其实疫情对于这一块的影响是非常大的。

Steven：确实。有正面影响，比如个人安全产品这块卖的非常好，同时一些工业安全产品包括相关的整个行业也遭受了很大的冲击，其实环境是在不断变化的，疫情只是使变化加剧了。

不过风险管理，对我们来说是深入骨髓的事情，所以我一直认为辨识内外部的风险，对于项目和组织的战略规划，本身就十分重要。

梨：疫情当下，从您的角度看，发生了什么样的变化？

Steven：内外部沟通方式改变比较大，比如以前可能季度做一次回顾。现在可能每个月都会做，而且我认为这是很好的方向，帮助我们对市场和客户尽快反馈。然后外部跟客户的沟通很多都转到了线上。

梨：那其实市场的信息，到产品，再到项目会有一个比较大的延时，尤其是快速变化的市场环境，如何解决这个问题？

Steven：这还是要考虑企业的战略定位，首先有长期规划，明确哪些是要坚持做的，比如一些技术创新项目，这是不会受外部的任何影响，因为他决定了公司未来的核心竞争力。那可能余下的30-40%，就需要更频繁地跟客户沟通。持续的市场调研是必须的。

梨：其实是涉及到一些产品组合的方式，来保持一个快和慢，长和短的平衡。

Steven：对，那怎么更有效地调研，我觉得我们也用到了ＮＰＤＰ里面的一个经验，以往的顾客现场访问，基本上都是市场部门去，现在很多工程师，另外我也要求我们的项目经理也一起去，因为往往做ＶＯＣ的时候，前期是还没有立项，但这是客户反馈的信息最接近自己真实需要的时候，而且更多的接触会让客户更认可你。

梨：这其实是ＶＯＣ当中一些没有被公开提及的价值，那现场访问其实也是非常重要的一个市调工具，你会建议在这个过程中提什么样的问题呢？

Steven：我觉得要分阶段。在项目前期阶段，因为很多ＮＤＡ（保密协议）还没有落实，那不能说了太多，前期可能更多是观察者，去了解客户具体使用产品行为是怎么样的，因为这个过程中，跟你在一起的往往就是将来立项之后团队的工程师、技术人员，那就可以在VOC的过程中就形成团队的初步一致性，找到共同语言，然后提供项目的视角去触发一些互动和探讨，这对后期整个项目的推进，都是十分有好处的。

那中期我们强调跟客户建立伙伴关系，我如何知道客户对于这个产品的定义，他是不是认可，还有对对方业务产生的价值。如果你做一个项目经理自己都不了解自己产品的价值，那你怎么能让你的团队成员感受到呢。

梨：有点像团队建立初始阶段要做的事情。

Steven：其实是把这个部分前置了，当然也不是所有的成员都去，那么多人去客户看了也很怕的（笑），但至少你一个项目的负责人应该要在，因为最开始就加入才会让团队感受到，你是一个Leader的角色。而且这个时候也是产品和项目进一步跨越鸿沟的关键节点，其实在VOC的过程中是体现两个人不同侧重点的，然后可能还有主要的工程师，设计团队，因为他们会使用一些更专业的调研工具，帮助团队获取更准确的信息。（省略部分项目相关内容）

NPDP学习感悟以及对产品的思考

梨：那刚才提到了ＮＰＤＰ对于项目经理的价值，能不能再说说您个人在清晖学习这个课程或感受是什么样的？

Steven：首先老师的经验十分丰富！像唐晔老师他本身也是做过项目管理，他的发展路径，恰恰契合了我心中对于ＰＭＯ的定位，因为你看他虽然做项目管理，但他对产品管理这一块是了然于胸的。那这也是印证了我对项目和产品经理将来融合的一个判断，我觉得从老师身上，我已经看到一个比较完美的ＰＭＯ＋产品经理的组合了。所以我觉得有不同背景的老师，清晖这种模式很好。（省略）

梨：那您觉得学完NPDP，您对于产品管理的理解有发生什么变化吗？

Steven：理解上的变化其实不大，但我看到整个产品管理这块趋势上的一些东西，个人感觉这也可能是很多公司会遇到的问题，就是产品太多局限于产品线而和战略这块有所脱节，更多还是关注短期。还有一点也是基于KPI的局限吧，你很少会听到某个产品，因为市场的变化我主动要把它砍掉。因为妈妈总是觉得自己孩子最好嘛（笑），很难去接受对于他产品定位的一个挑战的。

从我的角度，我会觉得好的产品经理要做到兼听则明，你在做VOC的时候，别忘了内部客户的反馈也是一个很好的渠道。而且随着市场变化越来越快，很多时候你会被迫舍弃自己的孩子，还有很多时候，这个孩子出生可能不是100%完美，这都有可能，如何更好地调整，也是一个很大的挑战。

梨：从PMO的角度对于产品经理的角色有什么建议或者期待吗？

Steven：因为我接触过的产品经理国内国外都有，不同业务类型的也都有，我只能综合我自己的看法。我看到大部分的产品经理都很强势，尤其有一些国外技术驱动产品线里的产品经理，他对所有的产品细节比我们工程师还要清楚，他会给你列出一系列的数据，然后会告诉你这样做的好处在哪，为什么要放这个性能，他能说出很多故事是没办法反驳的，因为它的确都说到点上了。甚至一些创新技术，产品经理也会参与，因为他们会提供很多有效的建议。

这一块在国内的也相对来说比较少见，但是可能每个公司情况不一样，不过我觉得这还是很重要的，这是产品经理拥抱变化的基础，你首先要知道自己可以怎么变化。而且现在面临整个行业的压力，市场不可能为你的产品停留，必须要更多去剖析整条产品线整个产品网络而不是停留在产品本身，甚至要扩展到产品的外延乃至整个生态系统。

梨：需要前瞻，其实他自己相当于一个微型的公司。

Steven：对，产品因为产品经理诞生，产品经理依靠产品生存，没有产品为什么需要产品经理呢？没有产品经理，又为什么需要我们的项目团队呢？所以我也希望产品经理能够更加open，因为大家都是相互依存的，最终目标都是拥抱变化，更多的交互不仅可以帮流程走的更顺，需求以及产品定义可能都会更清晰并直击最终用户的实际痛点。而且业务的压力对项目和产品都是公平的，项目需要怎样的商业化结果，你们是共同承担的。

梨：所以业务要求也会推动两个角色的靠近。

Steven：真正能够做到拥抱变化的这些产品经理往往个人的发展也会比较快，这个在公司里有很多实际的例子，我接触到的有一位是已经做到中高层，为人很谦逊，知识也很渊博，然后他很愿意开放地与不同职能去交流，其实我们NPDP的唐老师也是很好的例子。

梨：争取有机会，也可以请唐老师来分享一些这方面的经验。

Steven：哈，是的。我觉得你有很好的产品经理思维了（笑）。我很期待唐老师的分享。再次感谢清晖，感谢唐老师。

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