万科降薪40%是真的吗？中小企业又该何去何从？
最近，网传万科受市场经济环境的影响，对员工的薪酬结构做出了重大调整，有降薪之嫌，而且这个“降薪”幅度高达40%，这是真的吗？
据第一财经报道称，万科一位高级经理级别的员工之前的薪资如果是1.8万元，其中底薪是14400元，另有绩效薪资3600元。其中，绩效薪资占总工资比重是20%，底薪与绩效之比为4:1 。
但自去年底启动职级调整和薪酬调整之后，同样的薪资结构变成了底薪7600元，被砍去的部分则变成了绩效。这样一来，绩效薪资占总工资比重上升到了57.8%，底薪与绩效之比则成了1:0.73 。
因此总体算下来，其底薪降低超过40%。员工也许会觉得自己委屈，但在万科看来这都是没办法的事，因为万科的日子也不好过。
员工的薪酬模式是否需要做出重大变革？
首先，国家都在提倡对国企要深化职工薪酬变革！
2018年3月28日，中央全面深化改革委员会第一次会议审议通过《关于改革国有企业工资决定机制的意见》。明确提出改革国有企业工资决定机制，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。此次改革强调了三个方向：
一是坚持和完善工资与企业经济效益和劳动生产率挂钩的机制。
二是根据岗位职责和绩效贡献自主确定不同岗位人员工资。
三是完善工资指导线制度。
其次，市场正在迫使民企进入变革深水区！
对很多民营企业而言，唯有变革才有生机、才有未来。
最后，如何变革才是正确的、有效的？
一是用于取代传统的固定薪酬模式，二是用于取代并不适合中小企业的KPI模式。
中小民营企业为何变革员工的薪酬体系？
1、加薪还是减薪？
中小民企必须坚持以“加薪”为导向，因为这是大势所趋、人心所向、人性之急。减薪，只会失人才丢人心损元气。所以，宁愿减员也不可减薪。
2、加薪是否一定会增加人力成本？
如果采用传统的固定薪酬方式，加薪必定会增加企业的成本。
3、员工加多少工资是由谁决定的？
很多员工加薪都是由老板或上司决定的，加薪对员工而言几乎都是被动的。这也是员工被动工作的根源所在。
4、年底加薪与月月加薪哪个更有意义？
现在很多企业通常都是在年底为员工统一加薪，依据的是员工过去的表现、企业上年的经营状况，员工等待加薪的周期太长、激励的动力太弱，而且固定加薪引起员工不满意及各种内部攀比。
5、有比薪酬更能影响员工稳定性和创造力的办法吗？
经济永远是基础！员工要薪酬，老板要利润，这是人性之本。先解决钱的问题，很多问题都不是问题，大多数问题都能迎刃而解！
如何给员工定工资、加工资
1）如果员工拿多少工资是自己的工作结果决定的，那么，员工拿的多，公司可能赚的更多；员工拿的少，不会埋怨公司而是向内驱动自己。
2）如果员工加多少工资是通过自己的努力和增值创造出来的，那么，公司不用担心员工拿的多，员工攀比的不是公平而是付出。
3）工资是员工定的，激励才是老板定的。员工想拿多少工资，让员工通过自己的努力去决定，老板是发薪的而不是定薪的，老板要做好的，就是制定最有效的激励机制和分配体系。
4）特别介绍一下：以下薪酬绩效模式（看图）
第一种模式、KSF：
定义和说明：即关键成功因子，又称薪酬全绩效模式，这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的的激励分配模式。其基本原理是让员工与企业成为利益共同体。
最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
价值点评：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪，由于加薪不加成本，倍受中小企业推崇。
第二种模式、PPV：
定义和说明：即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。
价值点评：执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。
3、POP
定义和说明：即内部项目合伙人。将公司经营内容从多个维度进行切割，并从中找出具有较大增值空间的经营项目，让贡献者出钱出力地参与该项目经营，并根据投入与贡献状况获得该项目增值利润的分享。
价值点评：让更多的员工参与企业经营的过程，员工既出钱又出力，根据增量经营成果进行分配，实现全员经营。
4、IOP
定义和说明：即内部职业合伙人。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值），将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
价值点评：让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
5、PSP
定义和说明：即股份期权激励，又称增值创富计划。通过以3-5年为期限设定企业经营或盈利增长目标，若达到目标，核心层员工将可获得相应的股份激励，同时还要衡量各人员的贡献，设定清晰明确的激励、锁定与退出条件。
价值点评：企业创始人不是授予员工股权，或单纯给予员工分红，而是通过设计让核心层为结果负责，将核心层的未来与企业未来紧密融合。
总结：我们强烈建议万科学会使用KSF薪酬全绩效模式，千万不要轻意减薪，更要主动建立共赢的加薪机制，用好优秀人才，激活中间人才，淘汰自甘落后的庸才。
因为：
KSF强调企业必须要给员工建立主动加薪机制！
KSF指向的是“产值计薪、增值加薪”，员工加薪是基于面向结果、增效增值，通过增值抵消成本，并驱动员工降本减费，最终促进企业盈利增长。
KSF强调：让员工为自己干、为自己加薪，老板只要订立以结果、增值为导向的薪酬机制，实现员工加薪、企业增利的共赢。
KSF强调：企业要为员工的贡献结果月月兑现加，激励及时、动力十足。当然，对老板而言，加薪的目标是为了创造当月更好的经营成果。
KSF强调：企业要为员工的贡献结果月月兑现加，激励及时、动力十足。当然，对老板而言，加薪的目标是为了创造当月更好的经营成果。
KSF对员工的转变：
收入由老板给——收入来自自己的努力程度，依据创造的价值自己给自己发工资
薪酬变化幅度不大——越努力，工资拿的越多
做多做少一个样——多劳多得
打工者——转变为经营者 ，真正站在企业角度想问题做事情
收入由老板给——收入来自自己的努力程度，依据创造的价值自己给自己发工资
薪酬变化幅度不大——越努力，工资拿的越多
做多做少一个样——多劳多得
打工者——转变为经营者 ，真正站在企业角度想问题做事情
KSF对企业的转变：
企业由老板一人经营——企业由全体员工共同经营
员工工资上涨意味着企业成本上升——员工工资上涨意味着企业利润上升
员工懒散消极工作——员工主动加班拼命为企业和自己干
人才留不住——人才赶都赶不走
老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。
作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。
平衡点是根据历史数据的来，老板员工都认可。
对员工来说，只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，相反，员工拿得薪酬越高，说明企业的业绩做得更高的。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
1. 销售额每增加10000元，奖励12元；
2. 回款率每多0.05%，奖励3元；
3. 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
4. 客户退货次数每少一次，奖励150元；
5. ·····
员工加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！
