读后说 | 《OKR工作法》

推荐初次应用okr工作法的朋友们阅读。本书用三分之二的篇幅描绘了一个因为没有好好执行okr的团队如何在创业过程中险象环生，使读者深刻的意识到不坚持okr的坏处，从而达到重视okr的目的。书的后三分之一则是方法论，提供方法论。前后呼应，发人深省。
以下为我个人读后感，也是笔记，留待以后温习。

什么是okr？

OKR由目标（object）和关键结果（key result）两部分组成。
目标是公司、业务想要达到的效果，关键结果是为了达到效果而制定的可衡量指标。

目标管理法（OKR的前身）的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

为什么需要okr？

作为项目管理角色，okr用来把控落地idea的各个环节。在每个角色都认同目标的前提下，okr能够很好的规划每个角色的节奏，让项目健康的运转。
作为搬砖狗中的普通人，okr是自己的鲶鱼，激活沉溺惯性中的自己。在工作中定期三省吾身：这段时间的目标是什么？所做的事对实现目标有帮助吗？还有更好的策略吗？

怎么定okr？

合理的目标

• 和公司的使命愿景关联紧密。这一点很好理解，偏离公司整体使命的工作没有价值。

你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）

• 有挑战，能够激发追求卓越的积极性。
• 一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。

需要注意的是：制定好目标后，需要坚定不移的贯彻与落实。在这一过程中可能会需要反复对团队宣导，因为并非每个人都能全盘吸收每一次沟通，心有灵犀是需要缘分的。据作者说，只有7%的人可以完全理解目标，因此反复沟通很常见也很有必要。

关键结果

关键结果一般有3个，需要是可衡量的指标。可以是数字可衡量（uv达到2w），或过程可衡量（制定出xx机制）。
在制定可衡量指标时，需要检查以下几点：

• 明确，无歧义。
• 兄弟部门均理解且认可。
• 根据历史数据确认有可行性。
• 包含具体的结果。
• 积极。
• 达成这一指标时，就可以实现其对应的目标。

*参考资料：常规可用的指标
• 用户增长
• 用户激活
• 收入增长
• 产品性能
• 产品质量（可以使用类似NPS（Net Promoter Score，净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数）的工具衡量。

怎么执行okr？

执行节奏

人的精力是有限的，因此需要用okr确保自己聚焦在最重要的事情上，并且保持适合业务的节奏执行。
工作不是杂事列表，做重要的事，收获最大。

• 周初确认本周要完成的重点工作，它应该是为实现okr服务的，并且有着符合okr时间要求且符合个人能力的预期结果。如果重点工作和其他工作发生冲突，优先给精力到重点工作。
  需要警醒的是：避免被紧急工作牵着鼻子走。完成紧急工作并不能减少重要工作的量，重要工作还是会出现在明天的日程表里，明日复明日。

人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。

• 周末进行review和反馈，一方面确保自己走在对的路上，另一方面加强对目标的认知。如果做的还不错，可以小小的奖励自己一下，以“庆祝本周实现的成果”。

*书中推荐的四象限文档，用于定期review团队工作：
1.本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
2.未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。
3.OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。
4.状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具，你应该学会这样讨论问题：
• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
• 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
• 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？

执行发力

• 在开始一个新项目/新工作前，先确认两件事：此项工作的目的与okr有多紧密，衡量工作结果的指标是什么。这两件事能够使工作的优先级和结束节点变得清晰，让自己有准备的开始工作。
• 在执行过程中，需要有清晰的计划来推进工作，即使你有时感到疲惫和沮丧。
• 如果遇到了失败或阻碍，重新审视目标和计划，看看是不是走错了路，绕弯了，或者跑偏了。肉眼可见的成功，是由许许多多个跑偏和绕弯堆积起来的，因此不必担心犯错，及时沟通及时纠正，会更快的抵达成功的终点。

汇报沟通

定期的汇报应该包含：本周重点工作进展，下周重点工作计划，风险或阻碍。

• 本周工作进展很好理解，只要记得别有遗漏。
• 下周重点工作计划中需要包含具体可执行步骤，比如“输出xxx报告文档”。一般一周的重要事项有3个。
• 风险或阻碍。提前暴露问题，寻求帮助，可以让问题被扼杀在摇篮里。可能换一个角度风险就不存在了，那就学到了新的思考角度，开阔视野。可能相关方能够帮自己解决问题，那就消灭了一个潜在的风险。另外需要注意的是，风险和阻碍需要用客观事实表达，避免情绪影响沟通。

另外需要注意的点是，主动发起沟通。在有一定突破时主动发起沟通，可以让accountable的角色掌握最新进度，提出前瞻性的预警，纠正自己跑偏的思路。少量多次的沟通，有利于工作向正确的方向持续发展。

我不得不去证明我的团队正在努力工作，去证明我们存在的意义还不够，还要证明我们需要更多的人；否则，上级一定以为我们都很闲。

以上是我在读书过程中记录下的笔记。其中有些是受故事启发意识到的，有些事日常工作中踩过的坑。总体来说推荐阅读原文，很可能会发现与自身更加息息相关的感悟和帮助。