干啥都没劲？是因为缺乏驱动力，3点调动自驱力，工作更有力量

早上不想起，晚上不想睡，干啥都没劲儿。

提到上班就头疼，提起工作就犯困。

而产生这些困难的元凶，是你的驱动力出了问题。

那么，什么是驱动力呢？

一、 驱动力：影响人们去做某事的力量。

什么才是人类行为的真正驱动力？《驱动力》回答了这个问题。

作者丹尼尔·平克打了一个比方，他认为社会好比电脑，也是需要操作系统的。他把人类的第一个操作系统称为1.0，这个系统几乎都与生存有关，而继任者驱动力2.0则围绕着外部奖励和惩罚构建，这个系统对20世纪的重复性工作很有效，但在21世纪，当人类面临依靠右脑的创造性工作时这个系统就落伍了，急需升级为驱动力3.0。而驱动力3.0才是人类行为的真正驱动力。

简单来说，驱动力有三种——

一种：生物性驱动力，即满足最基本生存需求的动力；

二种：外在的驱动力，即因为外在环境刺激而产生的行为动力；

三种：行动的驱动力，即主动学习，来自对挑战和成长的渴望。

当我们发自内心地想要做某件事情时，这件事本身就是目的，我们去做，不是因为会得到报酬或奖赏，而是因为在做的过程中我们能够获得乐趣。能够全身心地投入到某件有意义的事情中的时候，喜欢挑战，渴望进步和成长才是人类的天性。

我们之前一直在第一种和第二种之间徘徊，更多是一种外在的驱动力，而没有形成主动性，一切事情都是靠外在力量。

在我们重点讲解第三种驱动力之前，先了解一下，如果你的驱动力不足，会导致什么？

二、 驱动力不足，会导致什么？

有一个实验，一群科学家把一堆小孩子分成三组，让他们在屋子里面自由地画画。研究人员对第一组说，如果把这个画画完，你们可以拿到奖状；第二组只是被研究人员问了问愿不愿意画画，如果他们画了，研究人员也会给他们奖状，但是提前不会告诉他们；而对于第三组，不论画不画都没有奖状这回事。除此之外，三个组的情况都一样。

在实验进行了两周之后，研究人员就发现：当老师摆了纸和笔以后，不期待奖励的孩子和没有奖励的孩子，跟之前是一样的，他们都会画画，而且画得很开心，可是此前有奖励的那一组小孩，比起其他组，花在画画的时间上就少了很多。

按理说用奖励的方法去鼓励第一组小孩，能调动他们的积极性，可是怎么奖励孩子以后，时间长了孩子反而不爱画画了？这其实就是奖励的负面作用所在。

当我们习惯接受外在奖励的时候，它会在一段时间内有效，当外在奖励没有了，就不会再主动学习，失去了主动性。如果你是流水线上的一个兵，只要去完成工作就可以，这个时候是有效的，可是一旦涉及到知识、创造和全身心投入事情的时候，外在奖励的往往就不起作用了。

我们的社会正是一步一步地从过去传统的农业社会、工业社会，走向今天的信息和知识社会，知识和全身心地投入变得越来越重要，调动别人的积极性，就需要第三种驱动力。那我们如何调动第三种驱动力呢？

三、职场上我们应该如何调动我们的“驱动力”呢？

内在的驱动力是与生俱来的一种能力，为什么我们在平时没有发现或者没有调动这种积极性呢？这是因为，要发挥内在驱动力其实是有一些外部的条件的，需要在一些特定环境下才能把这种内部的驱动力给调动起来。

要让自己的驱动力发挥出来，就要创造能够激发内在动力的环境。要调动和激发第三种驱动力，也就是内驱力，有三点。

1， 自主，要自己能做主。

能自由地决定做什么，啥时候做，想怎么做，以及决定由谁来配合一起做。

3M公司，在20世纪三四十年代的时候，董事长叫威廉·麦克奈特，他就有一个想法，今天看起来都是很先进的，甚至是颠覆性的。那就是：你只需要雇一个好人，然后就甭管他了，给予他充分的信任。

在这个理念下，他在公司中做了很多新的尝试，比如，3M公司的技术人员可以把15%的时间花在他们自己选择的项目上，而不一定是工作项目。今天大家办公室里随手在用的便利贴，就是在这15%的业余时间里生产的。

给大家自主性的时候会产生很多创造力，最有名的案例自然是谷歌公司。谷歌有一个政策，鼓励工程师每周花一天的时间做副产品，跟正常的工作没有任何关系都是可以的。我们常用的谷歌邮箱、谷歌翻译，这种非常普及的产品都是来自这20%的时间。

谷歌的工程师亚历克，在一次接受电视采访的时候说，谷歌公司几乎所有的新想法全都是在那20%的时间里冒出来的。所以，如果能够自主地决定自己的工作内容，对创造力的激发其实是非常大的。不仅是决定自己做什么，决定怎么做也能调动积极性。

2， 专精，把事情做得越来越好的欲望。

专精是想把事情不断地做得更好。怎么样调动我们专精的欲望呢？就是要激发自己在一件事情全力投入的状态，往往要从创造心流的体验开始。

所谓心流，是指当所面临的挑战与能力恰好吻合时所产生的最佳体验。在这种情况下，我们全身心融入，仿佛时间都停止了。

在瑞典有一家物流公司，他们的培训师确立了一种培训人员的方法，就是让员工去明白物流的运作机制。他们每个月都让管理人员找员工谈话，了解这些员工现在的工作负荷是过重，还是过轻，然后调整他们工作量，让他们做刚刚超出能力的事情。结果两年以后，这家公司实现了成立125年来的第一次盈利，而公司的高管都认为关键的原因就是他们发现了以心流为中心的工作方式。

既然心流的这种状态这么有效，我们应该如何激发心流呢？那就是把工作变成玩乐。

马克·吐温在他的《汤姆·索亚历险记》当中讲了这么一个故事，汤姆接到了他姨妈让他去粉刷围栏这么一件无聊的事情，当他的朋友在旁边看到正准备嘲笑的时候，汤姆灵机一动说，你为什么要笑话我呢？其实涂颜料不是苦差事，它是一种特权，你还没权利刷围栏呢。这个时候他的朋友突然觉得，刷围栏这个活好像很诱人，于是就问那能不能让自己刷几下。汤姆还说不行，这是我的特权。最后他这位朋友拿出自己的苹果做交换，汤姆才给他一次机会刷围栏。结果，本来拎着桶给围栏刷白漆是件很费力、没意思的活，汤姆却把它变成了和同伴一起玩耍的机会，这就激发了大家的积极性，又快又好地完成了任务，而且整个过程还充满了乐趣。汤姆·索亚的这个方法也完全可以运用在自己的现实工作中。

3， 目的，为生活提供了活性能量。

我们越来越长寿，工作时间也越来越多，只有那些想做超越自己能力范围事情的人，才会在人类的发展进程中取胜。

很多心理学家和经济学家已经发现，金钱和快乐之间的关系很不牢固。超过一定的水平（很低的水平）后，一沓更厚的钞票就不会带来更高层次的满足感。具体来说，把钱花在别人身上，比如给爱人买花而不是给自己买MP3，或者花在某项事业上，比如捐给某个宗教机构而不是去理个价格不菲的发型，都能增加我们的主观幸福感。

在梅奥诊所中工作，医生需要面对巨大的压力和大量的需求，这经常会导致他们疲惫不堪。但是对知名医疗机构的实地调查发现，每周给医生一天时间，让他们把这一天时间花在工作总对他们来说最有意义的地方，无论是照顾病人、做研究或者做社区服务均可，都能够减少伴随工作而来的体力和精力消耗。

那些持有目的目标，觉得自己正在实现这些目标的人称，他们的自我满意度和主观幸福感高于他们在大学的时候，他们的焦虑和抑郁水平也相当低。因为他们给自己设定了一个有意义的目标，而且感觉自己正在接近这个目标。在这种情况下，我们中的大多数人会感觉相当不错。

总结一下：

无论是工作还是生活，我们都需开发自己的内在驱动力，让自己的生活变得越来越好，感受越来越幸福。

具体有三点：

1,自主，要自己能做主;

2, 专精，把事情做得越来越好的欲望;

3, 目的，为生活提供了活性能量。

我们知道人生中最富足的体验不是得到别人的认可，而是能够倾听自己的声音，做重要的事情，做好它，为了达成自己的事业而努力。而做成它，就需内在的驱动力，使自己一直不断地前进，不断地努力，一步一步，获得自己的成就。