直销领导人通病：错误的寄望和缺乏复制性
文：萧理查德
01
顾群是一家直销企业的经销商。
她从事直销已经有4年了。
她在自己所在的地方也算是一个有影响力的经销商。
3个月前，在推荐人的鼓励下，她决定要往更高的职级挑战。
顾群有一位伙伴，陈晓松，在当地一家企业的高管，人脉非常广。
经过几次的分享和跟进后，半年前顾群成功说服陈晓松加入她的团队，尝试做直销。
因为看中晓松的潜力，顾群花大量的时间在晓松的市场。
因为顾群，晓松的团队越来越大，职级也有晋升。
顾群看到结果后更相信晓松的潜力和能力，觉得只要能够培养好晓松，她的晋升目标就有希望了。
晓松看到顾群的用心也很配合她。
她觉得晓松的市场非常有潜力因为都是企业高管。
在这6个月里，在晓松身上，顾群从有信心到有希望，再到怀疑自己，开始焦虑。
她原本以为晓松能够独立作业，完成业绩考核。
她也好几次和晓松确认过他是想做直销这份事业。
只有顾群努力跟进和支持晓松市场时，业绩才能完成。
一旦她减少在晓松市场的工作时间，他的市场就无法完成业绩。
顾群不明白为什么这么优秀的晓松会这样。
她尝试和顾群交流，就是找不到问题。
顾群开始怀疑自己，怀疑自己是否做对了、怀疑自己是否有能力完成目标、怀疑自己带团队的能力等。
除了晓松的市场，自从顾群开始有新目标后，她就大量的招募新伙伴。
为了可以快速让伙伴启动并且达成目标，她大量组织培训，毫无保留把自己的经验、知识和技能传授给伙伴。
经过几个月的大量讲课培训后，她发现自己讲得越来越好，对课件内容也越来越熟悉了。
随着团队变大，她发现团队培训就已经占据了她很多时间。
她发现团队里除了她没有其他伙伴可以代替她讲课。
伙伴都觉得她讲得太好，只想邀请她来讲，他们都不敢自己讲。
如果她无法安排出时间讲课，伙伴就不组织培训。
虽然她喜欢讲课，但是她觉得越做越累。
自己付出了很多时间和精力，但是伙伴的成长好像没有什么太大的变化。
她很纳闷，也开始怀疑自己是否做对了。
她试过找她的指导老师聊，但是却没有得到任何有帮助性的指导。
她找过其他团队的领导人交流她的情况，得到的答案是“我们也和你一样遇到这种情况”。
如何处理顾群的情况才好呢？
02
我相信顾群所遇到的情况并非特例，而是很多领导人普遍遇到的情况。
如果没有找到解决方案，顾群会变得越来越焦虑、怀疑自己、行动力下降、团队里事业型的伙伴也会逐渐减少。
要改善顾群的情况首先需要了解问题的根源。
然后再按照自己团队实际情况制定出一套解决方案。
03
根源1：对的期望遇到错的人
不论是顾群，还是任何一位领导人，往往无法避免对伙伴产生寄望。
每当招募到拥有优秀背景的伙伴时，如人脉广、高学历或财力雄厚，就会容易觉得只要他们愿意做，成功的概率一定会高很多。
你知道这些人能招募到真不容易。
有时候你也会因为伙伴的一句话，如“我决定做直销了”、“我想和你一样参加海外游”或“我打算全职来做直销”，就相信伙伴真的想做直销。
你会“误导”自己把对方当作是确定要干的事业伙伴来对待。
这份希望或信任，就会让你产生寄望在他们身上。
因此你就愿意投入更多时间和精力来帮助他们。
帮伙伴应该有底线，一旦越过底线，你也许不是在帮，而是在“替”伙伴做。
“替”是无法持续的。
业绩考核每个月都有，难道你每个月都“替”伙伴做吗？
我相信道理你是懂的，现在你要去实践它。
很多直销企业的制度都会在某种程度需要经销商产生更多经销商/领导人来决定职级。
既然游戏规则是这样设定，那你会这么计划也是合理的。
如果这个时候遇到你有目标，你会更容易寄望这些伙伴帮你达成目标。
理智一点，把希望寄托在这些伙伴身上不会出结果，就好像期待公鸡会下蛋。
寄望在伙伴身上，本质上没有任何问题。
如果你把期望寄托在不对的伙伴身上，那这份寄望就不合适。
顾群的问题是她把寄望投放在不对的伙伴身上。
拥有社会影响力、人脉广、高学历对做直销是有帮助，但是不是决定一个伙伴是否会把直销当事业来经营的关键因素。
如果对方不打算经营直销事业，他的选择也没有错。
你的精力和时间是有限的，只能留给志同道合的伙伴。
你应该把精力和时间投放在对的人身上。
对的人具备以下特质：
1. 主动学习――不只明白学习的重要性，他会利用好每次可以学习的机会。
2. 言行一致――除了嘴上说要认真做，行为上也显示出他在认真的做直销。
3. 聚焦工作――纯粹忙未必有结果，他会聚焦做有产出结果的事情，如招募、销售产品、服务与跟进等。
04
根源2：缺乏复制性
