《高效PDCA工作术》读书笔记
这本书在谈什么？
PDCA及其运行方法。
作者的主要论点是什么？
PDCA是一种高效管理模式，适用于企业与个人。
这本书说的有道理吗？
有道理。
作者详细拆解了PDCA每个阶段的运转方法，并附有图表示例，将PDCA在工作、生活中的应用讲解的比较透彻。
即使不使用PDCA，其中的思想，如：因式分解方法（流程分解、质×量分解）、课题→方案→措施→任务的细化执行等，对于日常的工作、生活也有借鉴意义。
这本书和自己有什么关系？
发现了很多自己对事务处理中存在的问题。如计划分解不够细、实施缺少TODO、计划完成不及时、失败原因查找缺失等。
PDCA管理体系
高效PDCA工作术
计划、实施、验证、调整
- 计划（PLAN）：设定目标，提出课题，制订KPI指标，找出解决方案。
- 实施（DO）：将解决方案具体转换为行动措施，制订KDI指标，将行动措施进一步落实为具体任务（TODO）并予以执行。
- 验证（CHECK）：对KGI指标、KPI指标及KDI指标进行验证，找出失败的原因和成功的经验。
- 调整（ADJUST）：根据验证结果找出调整方案，为下一个循环做准备（或者终止循环）。
PDCA解剖图(下载自日文网站，用谷歌翻译了一部分)：
PDCA的规模效应
所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含将其自身细化的下一个层面的PDCA 。
无论最初提出的目标有多么庞大，我们都可以将其划分为诸多细小的PDCA。转动这些细小的PDCA，可以加快整体规划向着最终目标迅速靠近。
高效运行PDCA的必要条件
-
通过因式分解建立起高度精确的假说
计划阶段对课题因式分解得越细，就越有利于及时发现课题的瓶颈，防止课题的遗漏，有效地缩小下一个循环的调整范围。 -
假说思维、精益理念、大胆实践
信息量不足的情况下解放思想大胆实践，从“看不到问题无从下手”到“实践当中发现问题”，力争实现思想意识的转变。 -
立即行动，从整体效果（IMPACT）显著的课题入手
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实践当中受到启发，立即将其落实为具体任务
要形成条件反射，找到行动措施（DO）并立即落实为具体任务（TODO）。如此养成习惯，可以大大提高实施阶段的运转速度。 -
行动目标也必须实现数字化
我们无法期待直接控制结果。我们的目的是全程监控每一个环节，为此就要根据验证频率制订行动目标（KDI）。 -
对具体任务（TODO）的进度实行全天候管理
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根据情况随时验证
在尽可能短的周期范围内，对于KGI、KPI、KDI等指标随时验证，以防止劳而无获。 -
要因分析应当防止“主观臆断”
-
迅速转入下一轮循环
如需改变计划，应当立即召集会议。提出了改善措施，就要立刻落实到具体任务。 -
同时运行多个PDCA小循环
十分钟PDCA体验表
计划·初级：找出差距，制订计划
PDCA能否成功，一半以上取决于事先的计划是否完善。
制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试。
过分的小心谨慎和无端的顾虑重重，会降低PDCA的运转速度。
过分的粗心大意和一味的一团和气，会导致PDCA循环的精度大打折扣。
在正式运转PDCA之前，要对其“大背景”，即上一层面的PDCA认真地审视一番。
无论设定的目标看似多么高不可攀，我们总有办法以从容的姿态到达顶峰的边缘。
步骤一 定量化目标管理（设定KGI）
包括确定日期在内，书中将量化的目标称为KGI（Key Goal Indicator）。
目标可以是多种多样，但需要注意的问题：目标的截止日期，目标的量化管理，以及尽可能将目标具体化。
理想的目标值通常应当是一到三个月。
步骤二 找出目标与现状之间的差距
对目标与现状之间的差距进行分析。
目标的量化过程是提高验证精度的必要手段，但是并非意味着对所有定性目标的排斥。
步骤三 制订课题、提出解决方案
个人运转PDCA：
- 面对目标，自己应当做出哪些努力？
- 按照目前的做法，仍存在着哪些不足？
- 为了加快PDCA运转速度，目前自己还有哪些长处没有发挥出来？
- 是否需要采取对策，用以防范可能出现的风险？
- 周围已经取得成果的人，他们曾经做出过哪些努力？
步骤四 课题排序，锁定三个主要课题
遵循的3点标准：
- 整体效果（IMPACT）：把对实现总体目标可能产生重大影响的课题设置为A等级
- 所需时间：预计完成某一课题所花费的时间
- 能否轻松参与：根据少花钱多办事（合理分配人力资源）的理念，按照风险小易实施，且不易对团队成员造成心理负担的原则，对课题进行综合性评价以确定出不同的等级。
如何排序：
- 至少选择一个效果最佳的课题。
- 选择一个即使效果不明显但在短时间内可以实现的课题。
- 同等水平的课题并列，则以是否能够轻松参与为标准进行选择。
步骤五 课题的KPI指标化
在验证阶段客观地把握课题进度状态的指标，也可以认为是接近总体目标的“子目标”。
选择具有代表性KPI指标的标准是，该KPI指标必须能够得到反复的验证，其成果必须能够如实地反映到这一指标当中。
KPI指标只是“目标的评估结果”，并非必须采取的行动目标。
步骤六 制订解决方案，达成KPI指标
所谓解决方案，可以认为那只是一个“大致的方向”。
方案会在实施阶段，具体地分解为行动措施（DO），并且被进一步落实为具体任务（TODO）。
有时即使对解决方案没有足够的信心，也应尽快实施并对结果进行及时验证。
步骤七 将解决方案按优先顺序排列
- 关于“最重要KPI指标”，至少应当保留一个或者两个以上的解决方案。
- 对于除此以外的其他KPI指标，在整体效果优先的前提下保留一个解决方案。
- 短时间内可以解决的方案，即使对整体效果影响不大，也应当予以保留。
步骤八 将计划可视化
团队成员应当对计划制订的全过程实现共享。
计划·应用：“因式分解”提高假说精度
“因式分解”的目的，是尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。
因式分解的好处：
- 防止课题的遗漏
- 及时发现并解决课题的瓶颈
- 容易实现KPI的指标化
- 增强信心，轻松实现所设目标
- 促使PDCA循环快捷深入
要领一 将课题抽象化之后分解
要领二 深度挖掘、追究原因五次
要领三 第一层次彻底贯彻MECE原则
所谓MECE，简单解释就是：面对一个重大议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类。
如果逻辑树顶端一层出现“遗漏”，接下来的各个层次都将失去对相关课题探讨的机会，从而使得计划阶段的精度大打折扣。
要领四 如果举棋不定，就按“流程”分解
因式分解按照事物的流程分类，乃是最简单而且切实可行的分解方法。
要领五 简单课题按照“质×量”分解
第二层、第三层，不可能继续按照事物的流程分解，可以按照MECE原则分类的窍门，按“质×量”的分解方法。
质：一般代表的是技巧、措施、知识、方法等
量：一般代表时间管理、情绪管理、手段工具
利用电子邮件推销产品的“质×量”：
要领六 力争所有内容都落实到文字上
要领七 利用思维导图提升思维能力
思维导图编制要领：
实施·初级：坚韧不拔的“行动力”
仅仅停留在“DO”的行动措施上，还不等于采取了具体的行动。必须将“DO”的行动措施落实为具体任务，并且为此制订出行动日程，也就是“TODO”。
分解解决方案的结果是DO（行动措施），分解DO（行动措施）的结果是TODO（具体任务），每分解一次，条目的数量都会有所增加。
“大胆取舍”，切忌“贪大求全”:如果无限制地为自己设置出许多具体任务“TODO”却又无法实施，最终只能让你大失所望。
步骤一 将解决方案转换为行动措施“DO”
步骤二 将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点
如果一个解决方案存在着复数个行动措施的选项，就要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”的指标排列出优先顺序，以确定出重点行动措施。
步骤三 行动措施“DO”的量化（设定“KDI”）
将行动措施“DO”定量化使用的指标，称之为KDI（Key Do Indicator）。
KDI是在验证阶段，对解决方案是否按照计划顺利展开进行客观评价的指标。
步骤四 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”
如果是一个团队运转PDCA循环，必须将每一项具体任务“TODO”分别下达至每一位团队成员。
利用6W3H，以确保万无一失：
- WHO（谁）
- WHOM（对谁）
- WHEN（何时）
- WHERE（何地）
- WHAT（做什么）
- WHY（为什么）
- HOW（怎样）
- HOW MANY（多少个）
- HOW MUCH（多大程度）
步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务
实施·应用：为实现高效运行的“时间管理”
时间管理三种手段：
- 割舍
- 替换
- 压缩
盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容。
利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”。
重点审视日常业务以“压缩时间”。
“重要且非紧迫”区域的实施方法
1.力争制度化，使其融入日常生活当中
如果你制订的规矩让你感到压抑，甚至对你的日常生活造成障碍，那么你的行动措施非但不会产生效果，反而会挫伤你的积极性。
2.将“重要且非紧迫”事项强行纳入“紧迫区域”
验证：周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结
验证的对象包括三个方面：
- KGI：目标的达成率
- KPI：子目标的达成率
- KDI：行动计划的达成率
从课题的内容细节上看，验证频率的高低依次应当是，KDI最高，KPI次之，最后是KGI。
PDCA的基本理念：实施起来充满信心！验证起来疑神疑鬼！
步骤一 确认KGI指标的达成率
步骤二 确认KPI指标的达成率
步骤三 确认KDI指标的达成率
即使结果（KPI指标）不容改变，但具体的行动（KDI指标）却可以控制。
步骤四 查明失败的原因
所谓分析原因就是反复提出各种“质疑”，在此基础上对课题进行有序的梳理。
KDI指标未能按计划达成：
为了找出“真正的原因所在”，就必须多问几个“为什么”。
KPI指标未能按计划达成的4个原因：
- 未能采取具体的行动（KDI未能达成）
- 采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）
- 意外地遇到了新的课题（未能想象到的课题）
- 建立假说时所确定的因果关系出现错误（KPI与KDI未能达成一致）
- 或者KPI与解决方案之间出现了问题（错误的解决方案）
- 或者解决方案与行动措施“DO”之间出现了问题（错误的行动措施“DO”）
- 或者行动措施“DO”与KDI之间出现了问题（错误的KDI）
KGI指标未能按计划达成：
如果KDI和KPI按计划顺利实施，而KGI却依然如故丝毫没有发生变化，就可以考虑以下两个原因。
- KGI与课题未能衔接。
- 课题与KPI未能衔接。
步骤五 分析成功的经验
成果的取得并非都是纠正错误的结果。多数情况下，施展才华为整体局势带来的正面效应会更加显著。
PDCA的循环过程并非只是追究失败的原因的过程，它同时也是分析成功经验的过程。
调整：基于验证结果的“改进”与“拓展”
基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策，承担着PDCA循环承上启下的作用。
如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”，那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。
“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。
步骤一 根据验证结果提出调整方案
验证阶段传递出来的信息包括以下三个内容：
- KPI和KDI（或者其中之一）的达成率
- 失败的原因
- 成功的经验
关于失败的原因，考虑如何才能使失败转变为成功。
关于成功的经验，思考如何总结经验以争取更大的成果。
所有这些内容都必须落实为文字。
第一种情形：需要对总体目标进行调整
第二种情形：需要大幅度修改计划
第三种情形：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）
第四种情形：不需要进行任何调整
步骤二 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破
步骤三 连接下一轮PDCA循环
PDCA的意义在于连续运转。
为了省时省力，在PDCA运转过程当中不必每次都重复执行计划阶段“P”。
团队共同实践
半周会议 & 高效运行管理表
一家公司达到了高效成长，每半周计划就会发生一次变化。
每周召开两次，每次三十分钟。
高效运行管理表”可以对KDI指标的管理起到促进作用，更重要的作用，是将实施对策（DO）按照KPI的优先顺序进行重新排列。
启示录
全体职员以周为单位，定期将感受到的启发记录下来编制成“启示录”，并以简单的Excel表格形式提出，供团队成员共享。
意在促使成员之间相互沟通，唤起他们对PDCA的强烈意识
持续改进记录表
实现持续型行动措施“DO”的指标化，同时作为推进“重要且非紧迫”区域项目实施的一个手段。
既然是自我评判，就没有必要弄虚作假。其中重要的事情在于，如何将“明显未实施事项”转化为“稳步推进状态”。
“持续改进记录表”中所涉及的内容，可以包括“不能列入具体任务（TODO）清单中”的所有事项。
