“好人缘”不一定是个“好经理”，学习了“领导力”才有可能是好经理
我的艰难的经理之路
几年前，在我刚当上客户经理的时候，我下面有两个客户主任，一个文案策划。我属于空降领导，是从另外一个公司跳槽过去的。我之前在另一个公司也是做客户经理，但是从没带过兵。因此，在我上任之前，我的内心非常忐忑，我一直在质疑着自己，我能带好他们吗？他们会听我话吗？
在我上班的第三天，我给每个人准备了一件礼物，都是我之前在美国出差带回来的纪念品，不算贵但也不便宜。我心里想，贿赂他们一下，再凭借我的人格魅力，他们应该会喜欢我吧。
然而，几天的新鲜感过后，就开始了我异常艰难的“经理”之路。我手底下的这三个兵，一个能力很强但不听话，喜欢怼人；一个总是听不懂我说什么，得罪了客户我要帮她背锅；另外一个是满满的负能量，整天把团队氛围搞得很差。我因此对自己产生了极大的怀疑，我一直把“人缘好”、“会沟通”当成是自己的优点，然而，在这里工作的我却像夹心饼干一样，处在他们以及客户、上级领导之间左右为难。我整天睡不好觉，我也不知道是哪里出了问题。当时我也不知道找谁求救，所以后来我就辞职读了MBA。在学习过程中，我才知道，自己的“人缘好”和具有“领导力”完全是两码事，“人缘好”是一种天生的亲和力，这个只是能够帮助我在陌生人之间迅速的建立一种信任感，然而“领导力”是需要训练的，是一种有方法论的工具，用樊登老师的话说“领导力是需要在刻意练习之后，可以复制的，人人都可以学会。”
中层的管理者需要同时具备执行、管理、领导这三种能力
在学习领导力的过程中，我才发现，自己曾经的做法确实是有欠妥当。在我做执行者的时候，我需要做的就是尽做大努力完成自己的工作，不管是对领导，还是对客户，只要让他们觉得“靠谱”就行，这样他们就给予了我最大的信任。然而，当我成为了中层管理者，则不仅仅需要承担执行者的职责，继续将老板交代的工作做好，而是还要进行管理，懂得培养他人成长、懂得授权、必要时候要睁一只眼闭一只眼，对于能力强的员工要授权给他做，不要总是追求一种控制欲和权威感。而那时候的我，在一开始给自己的定位是要“带领好他们”，我希望有一种权威感和控制欲，然而，对于能力强的员工，可能不需要我带领，而是要与他共同进步，双赢发展；此外，我的身上也肩负着领导者的职责，要懂得如何营造团队的氛围来提升绩效。而我在这方面也做得不够，当时因为我刚刚当上妈妈，所以工作之外的时间都投入给了家庭，没怎么关注营造团队氛围的这一方面。
樊登老师在《可复制领导力》的这一门课里也有讲过，对于执行、管理、和领导这三种角色，不是指三种人，而应该是一个人的三种角色。每一个人在不同阶段应有不同的重点。
1.执行阶段：以执行力最为重要。
2.管理阶段：即中级管理者，即是领导者、又是管理者，同时还是执行者。这也是比较难的角色，因此中级管理者要能拥有执行、管理及领导的三种能力，要突破瓶颈。
3.领导阶段：即高级管理者，要懂得营造团队气氛。
我的兵为何不尊敬、不信任我
那时候的我，并没有意识到角色应该怎样转变，我只是觉得，那位能力强的员工不是很尊敬我，他经常当着我们大老板的面就怼我，在工作邮件中，直接回复我他认为我做得不对的地方。团队的氛围不好，也与他们没有给我足够的信任有关。就像樊登老师所讲过的，领导力的核心是尊敬与信任，然而，这个尊敬与信任应该从哪里找寻呢？我刚毕业的时候做过总经理秘书，总经理曾给予我充分的信任，甚至包括他比较私人的事情都由我来帮他安排。后来我工作直接对接客户，客户对我的工作能力给予一致好评。但为何当上了管理者，我就得不到尊敬与信任了呢？
后来，我了解到，是因为我给予他们的“公开象限”太小了，我在他们面前的影响力太小了！
领导力之尊敬和信任的来源：扩大自己的公开象限，提升个人影响力
“公开象限”来自于著名的沟通及管理模型——乔哈里沟通视窗（Johari Window），根据：“自己知道——自己不知道”和“他人知道——他人不知道”这两个维度，将人际沟通信息划分为四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限。
1.公开象限：自己知道，别人也知道；
2.隐私象限：自己知道，他人不知道。这里包括隐藏在深处不能说的部分，还包括不好意思说、忘了说、以及误以为别人也知道的部分；
3.盲点象限: 自己不知道，他人知道。例如自己的缺点，认知盲区；
4.潜能象限：自己不知道，他人也不知道
那么，公开象限大越大的人，通常是我们喜欢的人，比如亲人和朋友；或者是影响力大的名人。公开象限大越大的人，就会容易赢得我们的信任，也容易和他沟通，例如我们的父母，是公开象限最大的人。反之，陌生人是公开象限最小的人。因此，个人成长的过程就是要将公开象限不断地放大的过程。而当初的我，确实没有意识到这一点，我甚至还希望能在他们面前保持点神秘感，我把自己的隐私象限弄得很大，我也不主动和他们沟通，盲点象限也在不断的扩大。因此，才会造成后来不好的结局。
如何扩大公开象限
我觉得以下两点方法，除了樊登老师的《可复制领导力》上讲过，我在MBA课上的老师也是这么教的，我觉得非常适用。
1. 自我揭示：把隐私象限的内容转到公开象限。
在隐私象限中，除了一些隐藏在深处不能说的部分，还包括不好意思说、忘了说、以及误以为别人也知道的部分。尤其是“误以为别人也知道的部分”，它有一个非常学术的定义，叫做“知识的诅咒”。人与人之间沟通的最大的障碍就是这个“知识的诅咒”，意思是说，你以为你说的很明白，但对方却完全没听懂。
我那时候就是这样，布置工作的时候可能根本没把工作任务说清楚，却还总把那位能力不强的同事认为是“猪队友”，但其实完全是我自己的问题。有一次，我出差去新加坡，客户给我留了一个任务，我直接把客户发给我的信息转给了我的下属，但实际上前因后果她都不清楚，最后只能是把客户的需求完全弄错。我正是犯了“知识的诅咒”的错误，以此也能看出，领导在布置工作的过程中，一定不要嫌啰嗦，要多布置几遍，勇于打破“知识的诅咒”。
2. 恳请反馈：把盲点象限转到公开象限。
作为领导者，应牢记盲点的存在，冷静对待和处理不同意见。在我初次成为管理者的时候，有问题是肯定的，但是当时的我，也没有积极主动询问他们到底我的问题出在哪里，甚至主观的给他们贴上了不好的标签。后来经过了不断地反思之后，我才知道，原来自己没有充分放权、对他们不信任等等各种问题。而如果当初我能主动请他们给我反馈，情况一定会好转许多。
“领导力是一系列的工具，任何人都能学会。”我对这句话深信不疑，因为我就是在不断学习的过程中慢慢变得具有了领导力。
不过，我还在继续探索以及不停地刻意练习中，尤其是在扩大自己的公开象限的这一方面，我还需要不停地磨练内功，提升我的个人影响力，以此获得更多人的尊敬及信任。
