1. 图书信息

• 名称：阿里铁军——阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制
• 作者：宋金波、韩福东
• 出版：2017 年
• 字数：22 万

2. 个人感想

第一次读《美团&大众点评到店餐饮事业群总裁干嘉伟私董会现场分享文稿》记住了一个名字「阿干」，明白了美团能在千团大战中胜出，不仅仅是线上产品和技术，还有更重要的： 线下地推 。

得到・李翔知识内参在《阿里线下铁军是如何炼成的》中提到，当年的 O2O 大战被阿里人称为「铁军内战」，阿干就来自这支部队「 中供铁军 」，并从以下五个方面说明铁军是如何练成的：

• 重视价值观
• 分享文化
• 轮岗调动文化
• Review 文化
• 政委体系

从李翔知识内参到张潇雨・商业经典案例课，多篇文章都指向了《阿里铁军》这本书，结合我们还在 MVP 中的产品，把这本书加到了京东购物车和我的必读书单。

我是技术背景，读这本书的初衷是了解销售和地推，在后续和地推打交道时能减少些误会、节省些时间。读到一半时又重读《前言》，发现这是一本写给创业者的书，也理解了马云那句：

我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客，用日记记录下来，那这本书将来值得 给所有立志于创业、建立团队，立志于创建自身文化的人看 。

读到「上交责任」时我如芒刺背，仿佛我就是坐在草坪上的甲。

创业前在倍通那四年，我多次犯过这个错误。

我的团队有一个女生 E，毕业加入公司时工资不高，经过两年的历练早已独挡一面，工作多年能力和积极性都不如她的老员工却拿着高得多的薪水……一次闲聊，E 和我提出了加薪想法。

我和我的顶头上司 R 做了沟通，被告知这种情况要走特殊流程，需要准备晋升材料和小组答辩，E 在忙项目的同时加班准备，我还安排了一次团队内部的模拟答辩。可是，正式答辩的日期迟迟没有确定，我和 R 沟通几次后「被告知」由于某些原因答辩取消了……我不知道该怎么和 E 说，最后，我的表现和甲如出一辙。

回头想想，我应该直接和 HRD 沟通或者越一级找老板。

这两年我在反思创业后带团队存在的问题，一天忽然意识到现在没有上级和老板可以抱怨，无法再和团队统一战线了，我现在成了（加引号的）老板。如果不是当初多次上交责任，创业后可以少走好多弯路。

3. 读书笔记

3.1. 创业

3.1.1. 迷茫空洞的眼神

金建杭对着阿里巴巴创业之初的照片说道：「你们看看照片里大家眼神是什么样的，都是迷茫的、空洞的。」

之所以迷茫，金建杭分析：

因为我觉得对我们这十多个人来说，

• 提出「做 80 年的公司」，这个目标好像跟我们没有关系，离我们那么远！
• 说「全球十大网站」，打死也没有人相信，就凭十多个人，你要做全球十大网站？人家可都是几十亿美元的投入，所以也觉得路比较远。
• 「只要是商人就要用阿里巴巴」，这个比较舒服，但也是个永无止境的目标。

3.1.2. 苦大仇深的出身

「苦大仇深」的出身，在中供是一句老话。

曾冬觉得：

早期的中供，很多进来的人，坦率地讲，恐怕不是被阿里巴巴所谓的「使命」或「情怀」吸引进来的，进来的人多数都是农村出来的、有赚钱愿望的、身强力壮的、稍微正能量一点的。

来应聘的人，家境贫寒、经济条件差，奋斗意识、成功欲望就可能特别强，就容易做成事。再有，2005 年之前，中供团队的人，本科生都很少。

3.1.3. 挖人就像拔牙

卫哲加盟阿里巴巴不久，在一次公开场合，马云对媒体说：

这挖人就像拔牙，猛地一拔，被拔者与拔牙者都很痛苦，而且还会流血。我现在就不拔牙了，我天天去摇，摇松了，就来了。

3.2. 管理

3.2.1. 对人的琢磨

表哥曾经讲过一个段子，来形容中供的不同。

地上有一摊水，一般的企业处理方式就是擦掉，或者做得好一点，找出来是谁造成这摊水，骂一顿或者处罚一下，也就解决了。

如果是在日本企业的管理体系里面，就需要找出原因是什么，什么样的制度体系、流程会导致这样的原因，怎么补救，确保以后这摊水不会在同一个位置出现。

但中供的管理，就是最后找出这个人，陪他聊，聊完之后，发现他原来工作很认真，现在魂不守舍的，原来是因为这段时间家里婆媳关系不好……然后主管就会跟你聊怎么处理婆媳关系，回头鼓励你一下，家里事处理好，上班的时候提起精神……

这样的处理方法，和其他企业完全不一样。中供对人的管理可能太婆婆妈妈，但这就是程维所说的中供「对人的琢磨」，管理者会从一摊水看到最后的婆媳关系。个人对主管的信任感，对组织的黏性、安全感，可能都来自这种小事情。

3.2.2. 公开透明、共识和尊重

在温州，敏芝有一件自己觉得「做过最丑陋的事情」。

某个月，办公室电话费用特别高，疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来，让销售一个一个自己「认领」，谁打的，自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以「揩公司的油」，也要讲清楚为什么，公开透明地来处理，不造成更大压力，让团队也不至于反感。

在铁汉柔情的铁军，敏芝一直强调管理要公开透明，要达成共识，还要让被管理的人感受到尊重。

为什么今天中供执行力那么强，很多时候是在背后做了大量工作。一个 5 秒钟的决策，可能花了 5 个小时去思考。 如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。

3.2.3. 真话当先

同样是和俞头，工号 3132 的中供销售杨正义曾记下这么一次 Review 的过程：

空调开得很低。我却背心全都是汗。从来没有那么认真地审视自己、从来没有那么认真地感受别人。这是我第一次知道 Review，也是我自认为阿里生涯真正开始的第一天

中供 Review 体系的特点是「丑话当先」。李旭晖记得大概是 2002 年关明生提出来的，李琪进行了改良，叫「真话当先」。这也符合李琪的个性，可以发挥得淋漓尽致，所以他会在很多场合强调要讲透。

3.2.4. 不要「责任上交」

某区域经理甲准备提拔一个主管乙，但乙的背景他其实是知道的，按当时中供的老规则，他已经两次被降级，不可能再晋升做主管。

但甲仍去找乙谈，说：

你业绩做得其实还是蛮好的，我是没什么问题，我再去问一下公司，我问一下（上级）丙，再问一下总公司的意见。

甲问过丙，丙也找李琪确认了一下，李琪当时把丙臭骂了一通，说：

这种事情你不需要向我来申请，制度是什么样就是什么样，除非制度改变，否则按制度执行。

丙回去对甲讲了这句话。区域经理甲找乙去谈，说：

我跟公司申请了，个人是觉得没什么大的问题，但确实公司制度是不允许的，公司老板我问了，也不同意。

乙有些不满，写了一封邮件到公共信箱，当然也会转给李琪。

之后有一次开区域经理会议，在西湖旁边一个餐厅吃饭，饭后，李琪把甲和丙留下，三个人就在酒店门口草坪上，李琪非常直接地问甲：

有没有说过那种「把责任上交」的话？

甲承认了。

李琪直接说：

好，知道了，对你做出一个决定，从 M2 降到 M1，工资也下降一个档次。丙一年之后对你做评价，如果评价里面你没有改进，你就降职，做销售去；如果说评价过关了，那一年之后恢复你的工资。

一年之后，甲才恢复了职级。

对于类似的「责任上交」，李琪处罚过不止一个人，这种严厉的管理， 让组织的每个层级都不得不负起应有的管理职责 。

3.2.5. 四象限

「独孤九剑」文字化后，关明生紧抓绩效考核，用价值观培养人才、考核团队，他把员工分为五类：

五类员工

铁军最早期的明星销售往往陷入怪圈——不一定做得好团队主管。王刚对此的总结是：

怪圈

那时候的明星销售都是强烈自驱动类型的，「老子天下第一」，以己度人，最难说出口的就是夸奖别人的话。
而对于 R2 来说，不是强烈自驱动类型，因此需要尊重、需要激励、需要肯定，但是偏偏这不是明星销售的特长。

3.3. 进化、裂变和复制

铁军 1.0：

• 销售的播种、翻牌、采果理论
• 百年大计
• 高压线制度
• PK 文化
• 狂风计划
• 春晖计划
• 钟馗行动
• 诚信门事件
• 高压线瘦身

铁军 2.0

• 从 400 到 300
• 1 + N （网商贷、一达通)

铁军 3.0

• 中供拍档
• 一拍档
• 铁军+
• 百城千校
• 一环一圈
• 文化布道者
• 民间政委

3.4. 金句

我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客，用日记记录下来，那这本书将来值得给所有立志于创业、建立团队，立志于创建自身文化的人看。

执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。

低产的庞大团队业务模式不改变是没有出路的。

控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。