走近德鲁克Day96—第一套基本原则

第一套原则涉及企业的成果和资源：

1、成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。

企业内部没有利润中心（profit center），只有成本中心（cost center）。。。经营活动都需要企业付出努力，因此产生成本。这些经营活动是否有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。

成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。

只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会产生出在市场上有价值的东西。

然而，知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。。。因此，企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。

实际上，经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。

2、成果取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。

在解决问题的过程中，我们唯一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必然来自于对机会的挖掘。

3、要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。

我们不能摆脱所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度，这是毋庸置疑的。

企业利润最大化是一个含糊的概念，因此是毫无意义的。但是，“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是正确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情。”

4、只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。

企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，或者至少做出了截然不同的贡献，它获得的回报就是利润；而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。只有顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西，企业才能赚取到利润。同时，价值总是意味着领先者出现分化。

这不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先。。。第二位或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面。许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。

但是，想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。（可能在质量、服务、分销、低成本等方面取得领先地位。）

除非企业拥有这样的领先地位，否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。企业可能似乎是领跑者，可能占据相当大的市场份额，可能具有十足的动力、历史和传统。但是，利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的，更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在，它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动，它迟早会被挤出市场。

保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。（不要徒劳无益的事情）

5、任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现的。

领先地位只不过是暂时的优势，在企业中，能力往往总是呈扩散之势。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。

那么，管理者的任务就扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题，重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势，用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。

                                                       ——摘编于德鲁克《成果管理》第一章企业的现实2

企业的生存和个体的生命非常相似，都存在于环境中，所以都不能够永远保持第一！记得并接受自己可能会被超越，反而可以放下包袱，轻松前行！既然是存在于环境中，所以可以利用环境带来的机会，而环境中最重要的要素是顾客，所以用自己领先的能力来挖掘顾客带来的机会，并把资源分配给这些机会，就能够带来合理的利润，这些利润能够帮助企业再发展。如果企业错误低把发展的机会和资源错误地放在了解决内部问题上面，则很难创造出合理的利润。

这五个原则把资源、结果、机会、领先、利润、变化等要素对企业的影响系统的整合了，按照这五点去工作，大的方向就不会出错。但知道这些原则是一回事情，把这些原则运用到企业经营活动中，则需要领导者有足够的耐心和定力！