马云：阿里五万员工的绩效考核，原来是这样设计的！太牛了

阿里是怎么做新人培训的？

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

阿里鼓励员工轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。

而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。

小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。

关于员工激励，阿里巴巴马云有这样几个观念：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

4、3个人干5个人的活，拿4个人的工资

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的价值和作用

如何在薪酬分配上更好的激励员工呢？

推荐：让员工与企业利益趋同的KSF薪酬全绩效模式

KSF怎样保证员工和企业双方的利益？

给员工增加加薪的渠道，员工只要干的多，干的好，就能获得加薪；这种情况下，员工的工资是由自己决定的，所以他有这个动力去工作

员工加薪的同时为企业创造了更多的价值，所以不会增加企业的成本，相反会增加企业利润

KSF为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？

1、让员工为自己而做

2、员工与企业利益趋同、思维统一

3、极大地挖掘员工的能力与潜能

4、让管理者转为经营者

5、强调企业与员工的公平与平等交易

6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值

7、平衡推动企业向上发展

8、快速促进企业利润增长

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

KSF模式在设计过程中的注意事项：

一、K指标的提取

1.是可以检视和衡量的

比如总产值、员工流失数，这些都是可以统计出来的数据，因此可以作为加薪的指标。

而员工忠诚度、或是微笑服务这些就很难用数据统计出来，依靠这个加薪就不合理。

2.与企业的效益相结合

任何绩效模式最终的目的都是要增加企业的利润，如果指标与企业利润关系太小，反而会增加企业的经营成本。因为绩效也是需要时间和精力去做的。

3.员工和企业双方都认可的

很多企业在做绩效考核的时候都是从企业的角度出发去设计的，这样就容易造成员工利益的损失。员工不认可，那再好的制度也没法实施下去。

二、平衡点的选取

平衡点绝不是老板或是几个管理层商量决定的，而是根据企业历史数据确定出来的，一般为过去12个月历史均值。

对员工来说，达到平衡点并不难，只要稍加努力就能为自己加薪；

对企业来说，超过平衡点就意味着比过去做的好，这时候给员工加薪也不会增加企业成本。

平衡点有多重提取方法：如图

企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。

个人号｜曾老师 （zwwjx168)

职位｜咨询师

作者简介：

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；

救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！

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