对体制内“绩效”的一些思考

对体制内“绩效”的一些思考

今天上傅盛老师的课，对认知升级有一些新的想法。

作为体制内的一员，对商业方面接触不深，但失败的决策案例见过很多，而且很多都有认知谬误的原因在里面，就浅谈一二。

工业时代管理学最伟大的理论之一就是“绩效”，因为有了绩效，工业发展水平得到了大幅度的提高。但我们都知道，绩效这个好东西更多地适用于体力劳动，适用于可量化的成果，而体制内的许多工作需要创造力，很多工作是无法量化的。对普通人来说，有创造力的要求之一莫过于心情舒畅，但在体制内的官僚环境下，有创造力的人混的绝对不如有眼力有关系的人，冗余复杂毫无担当的制度也导致现有员工并不愿意为公司全身心地付出创造力。领导们发现了这个现象，将原因归结于“执行力”不足，然后就引入了“绩效”这一管理方法。结果不用深思，由于更本无法量化绩效考核的标准，最终绩效的评定变成了谁被领导批评的多谁就差，或者说变成了领导认为谁差谁就差。“绩效”这一管理理念又变成了打压异己的手段之一，公司里掀起一股“忠诚竞赛”风，无不被员工诟病。

这其中的认知谬误在哪里呢？《得到》中宁向东的清华管理学课第一课就指出了，后工业时代的管理学已经不只是效率的问题了，还链接了心理学、脑神经科学、社会学等等复杂的学科。我们的决策层并没有这一层认知，只是想当然地引入了他觉得好的方法，想要提高“效率”，但其实领导层和员工层之间的认知已经产生了巨大割裂，没有从执行层面的认知进行思考决策，最终决策效果南辕北辙是必然的。

体制内的本质其实罗胖说的很好，就是权力的高度集中。体制内有大量的资源，而这些资源的分配也集中在领导手中。体制内单位和商业公司不同，商业公司的管理层和员工层之间其实存在着“利益结合部”，员工有机会通过利益结合部成为管理层，或者说高层。但体制内单位不同，其关系网络极其复杂，里面融合了太多湿答答黏糊糊的不可言说的东西，有一个自成体系的“市场”，会很自然地排斥异己，想加入他就得成为他，就像个大酱缸一样，简而言之，领导就是一切。

认识了本质后，我们很容易就能看到，其实现在任何一家大企业公司的文化或者管理方式引入体制内，都有绝佳的效果，但正因为新制度对权力的限制，或者说上下认知的不协调，体制内的领导是拒绝进行认知迭代的，或者说是恐惧变革的。那么，我们创新或者说迭代的机会在哪里呢？或许自下而上，温水煮青蛙的方式是个办法，老人总会下台，年轻的人总会越来越多地进入领导层。但这是被动的改变，永远落后于平均水平的认知改变。又或许让自己继续认知升级是个办法，用潜移默化感染推动领导的认知升级。最后实在没办法，那只有做到个人在体制内的时候和而不同，行为一致但思想继续保持独立，离开体制后依然能够利用体制内的资源。

最后我想起自己学习了罗胖说胡长白先生一篇文章后的感悟：创新不是无中生有，而是自我完善。世间许多道理是相通的，做事和做人一样，大原则上要有理想、有底线；小原则上要善沟通，好交流；还有一个中原则，就是有始有终，求真务实。

苦于没有亲身经历过商业，想不出商业创新的内容，只能谈谈感悟，敬请谅解。