013 关键述职 | 为什么500强高管都用“SS述职法”？

决定升职加薪的，是台上的15分钟

D公司是老路工作过的上市集团，每年会进行两轮员工述职，就是同志们升职加薪的窗口期。

这种述职在我看来，很难做到公平，为什么呢？HR部门会给一个可以升职加薪的人数，各个部门提名相对优秀的人，混在一起PK，竞争这几个名额。那么问题来了，就算你平常又努力，又有贡献，每天加班到凌晨1点，你的老大非常清楚你的功劳，也力挺你。但是投票的是下面坐着的薪酬绩效委员会，他们并不是每个人都知道。

所以，在这样的场景下，决定你升不升职、加不加薪的，不是你之前辛勤努力的半年，而是你站在台上的这15分钟。

研发中心，负责我们部门需求的这个技术小哥哥，叫做死脑筋。别说技术部认可他，我这个做业务的，都知道他是个技术大牛。轮到他上台了，他这一顿罗列，各种代码，各种技术术语，基本就是复述了一遍他过去半年干的事。15分钟下来，我一个不懂技术的人，都感觉出他很牛了。

我投了他没有呢？没有。

老路自认公平，也很欣赏这个死脑筋。我也知道后面我们部门还有好多事，都需要他帮忙，但是我还是没有投他。为什么呢？

什么叫关键述职？重点在关键这两个字。

通常的汇报，部门的总结，日常的复盘，也都有点述职的意思，但是这样的机会不稀缺，没发挥好也死不了，这都不叫关键述职。你只要用我们之前讲过的PPP这个工具，差上差下差不了太多。

所谓的关键，就是那种，一次汇报明显是一个转折点，上去了，就进入新的战斗区了，这种能够决定你命运的述职，叫做关键述职。

两个述职误区，99%的人绕不开

回到开篇的例子，死脑筋陈述自己的工作，介绍得这么清楚，老路为什么不投他呢？坦白讲，我大大小小参加过上百人的述职了，我发现99%的人都绕不开下面这两个误区。

第一个误区，就是把述职当成罗列你做了什么的流水账。你做了什么，重要吗？没那么重要，你做的这些事，带来什么价值，才重要。你不停地说你做了这个、做了那个，我的心里就会不断地冒出来“所以呢？”“然后呢？”，你没有解答我的这些疑问，你的述职就是无效述职。

第二个误区算是高阶误区，就是把述职当成了邀功大会。既然不能只说做了什么，得说价值，那你说了：“我今年完成了一千万的销售任务，为公司带来一百多万的利润” “我主导研发的风控系统把公司的坏账率从5%降低到2%”，说这些总应该是对的了吧？对不起，还是不够。

为什么？比如说，降低坏账率这件事，之前为什么那么高，为什么你的方法可以降低，你的动作具体解决了什么问题，正确的归因以后，是否可以总结出一套办法？以后别人能不能也用这个办法解决这些问题？

我知道对于大多数人来说，这些听起来好难。但是，我想告诉你的是，你的工作成果固然重要，但真正决定你向上一步的，是你能否从工作中的感性认知，上升到理性的规律总结？你的这些归因，能否在未来帮助老板做更多正确的决策。

那怎么才能做一次漂亮的关键述职呢？还是，老路总结了两条建议，用两个英文词组表示：

一句话记住关键述职

你干了什么不重要，老板认为你能干什么才重要。

想要做一次漂亮的关键述职，你要记住两个英文词组：

第一，  So What。不断反问自己：所以呢？从做了什么，到产生什么价值，到这个价值产生的原因是什么，到还可以怎样持续地产生这个价值。

第二，  Same Page。跟公司战略同步。公司战略层面的诉求，无外乎求增长，求利润，求生存这三种。你要说明，你的动作将怎样配合这个战略。

有人说，重要的面试，就是一场关键述职。因为同样的，会决定你命运；同样的，需要用很短的时间，把亮点都展现出来。这个观点你同意吗？学会了关键述职，想一想，关键面试怎么做呢？