C●I●巴纳德.经理人员的职能[M].孙耀君,译.北京:中国社会

 结构框架

一、核心概念

（一）社会关系

“不同于物体同物体之间的、或有机体同物体之间的相互作用，人的有机体之间的相互作用存在着相互的经验和适应。所要求的适应和相关的经验不仅涉及由各个有机体固有因素决定的事物和技能，而且涉及反应和调节的相关性本身。换句话说，两个人的有机体之间相互作用是对适应行为的意图和意义的一系列反应，这种相互作用所持有的各种因素，我们称之为“社会因素”，而把这种关系叫做“社会关系”。”

（二）动机

“我们把愿望、推动力、需求叫作“动机”。动机主要是由现在和过去的物的、生物的、社会的环境中的各种力量产生的。换句话说，“动机”是由本章已讲过的个人的各种心理因素造成的，是由行动以后的事实推断出来的。”

（三）有效的与能率的

当我们达到了某一个追求的目的的时候，我们就说这种行为是有效的。如果这项行为没有追求的结果比追求的目的更重要而且是消极的我们就说这中行为虽然是“有效的”但是“无能率的”。相反，如果没有追求的结果是不重要的或微不足道的，这种行为就是“有能率的”。同时，如果有时我们所追求的目的没有达到，但是为追求的后果满足了一些动机或愿望，而这些动机或愿望并不是我最初进行这项行动的原因，我们就说这项行动是“有能率的”但是“无效的”。

（四）正式组织

“正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。”

（五）复合组织

“正式组织的网络存在于全国性或地方性社会的非正式组织复合体的基础上或其中。如果我们考察一下这个网络，很快就会发现，在这网络中存在着少数明显地占统治地位和教委综合的正式组织，所有其他的正式组织都直接或间接地附属和从属于它们。”“组织从属于这些最高组织的方式或者是直接的，或者是间接的，在绝大多数情况下既是直接的，又是间接的。当从属方式是直接的时候，上级组织规定和保证下级组织的权利、特权或限制，如同国家对公司那样。当从属方式是间接的时候，意味着允许下级组织存在，而个人则在自己的权利和特权的范围内向下级组织提供服务。”“一个复合的大组织并不是直接由个人的服务所组成，而是由从属的单位组织中人的服务所组成。我认为，世界上没有一个大组织不是由小组织所组成的。人们认为小组织是由大组织派生出来的，事实上大组织只能由小组织所组成。”

（六）非正式组织

“非正式组织是不确定的和没有固定结构的，没有确定的分支机构。可以把它看成是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体。同有意识地形成的正式组织不同，非正式组织是由无意识的社会过程产生的。非正式组织有着两类重要的后果。”“（1）它使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯、习俗。（2）它为正式组织的产生创造条件。”“正式组织由非正式组织产生并且必须有非正式组织。但在正式组织产生以后，它们又创造出非正式组织并且需要非正式组织。”“正式组织中的非正式组织的职能有（1）信息交流；（2）通过调节人们的贡献意愿和稳定客观的权威来维持正式组织的凝聚力；（3）维持人们的个人人格、自尊心和独立选择力。”

（七）权威

“权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或“成员”支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的是，什么是不对组织做的事。按照这个定义，权威包括两个方面：（1）主体方面，即个人方面，把命令作为有权威的来接受。（2）客体方面，命令被接受的性质。”

二、详细内容

（一）对待人的问题的两个角度

“在本书中，个人的意思是指一个单独的、独特的、分离的、完成的人，体现着过去和现在无数的力量和物质，包含着物的、生物的、社会的要素。我们通常不会讨论个人的经历和来由，除非这直接涉及他同组织的关系。”

1.个人的地位

书中对个人的地位有三点解释：（1）个人是一个特定的、个别的、物的存在。（2）个人作为一个活体，具有一种维持内部平衡的调节能力。这其中包括个人依据经验的结果改变他调节的能力。也就是说，人是一种由物的和生物的部件构成的有机体。换句话说，活体是由其行为被认识的，而所有的活的行为都是物的因素和生物的因素的综合体。（3）个人作为有机体只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能。

2.个人的性质

（1）个人的第一个特性是活动。活动的总体和易于观察到的方面叫做行为。没有行为就没有个人；（2）个人的行为产生于心理因素。““心理因素”这个词意思是，决定着同其现在环境关联的、个人的历史和现在状况的物的、生物的、社会的各种要素的结合、合成、残余。”（3）为了保持个人的完整性和自由意志，个人都具有选择的能力。（4）“限制选择的条件以便使意志能力的行使现实可行的企图叫作提出或达到一个“目的”。”

3.人们选择是否参加某一特定协作关系的依据

（1）当时的目标、愿望和推动力；（2）个人认识到的在他之外的其他可供选择的机会。

4.人追求的特定目的

“物的和社会的。物的目的是物体和物的条件。它们在“纯粹的”物的环境中存在。社会的目的是同别人接触，相互发生关系，信息交流。实现目的的行为总是物的，有时也可能是社会的。”

“我们可以说协作中的人的动机，都至少带有社会的和生理的条件，因而几乎都是生理的和社会的动机的复合体。”

（二）协作体系

1.第一阶段：确立协作阶段

（1）协作什么时候无效？

“�即使最大限度地把个人力量结合起来了，有效的程度还是太小了。‚个人作为一个整体活动时，是把他全部的才能和能力结合起来使用的。但是，有利于某种能力的结合的情况，可能不利于其他能力的结合。因此，能力的结合总会有其不利的方面，抵消了有利方面。ƒ上述两点意味着，经验和观察表明，除了在极为有利的情况，有效性取决于个人努力的有序结合。”

（2）人在适应物的环境时表现出来的生物的限制

“�应用于人力推、拉、提升、放下、抵挡物件和力量，以影响环境方面的限制；‚与知觉有关的限制；ƒ对环境的理解或反应方面的限制—有效行动的继续取决于确立可能达到的目的或就此作出决策。”

2.第二阶段：协作已经确立阶段

（1）协作过程中的活动

“�获得消费财的活动；‚分配消费财的活动；ƒ获得协作设备的活动；④获得运营资本的活动。这些活动是互相依存的，其精确组合取决于具体的协作体系的具体条件。在很简单的体系中，当条件有利时，‚、ƒ、④三类活动是次要的或不重要的。要使协作高度有效，就要先在活动‚、ƒ、④d方面进行协作，知道它们在量上大于获得消费财的活动�。”

（2）影响协作的社会因素

“�协作体系中个人之间的相互关系；‚个人和集体之间的相互作用；ƒ作为协作体系影响对象的个人；④社会目的和协作的有效性；⑤个人动机和协作的能率。”

3.第三阶段：保持协作的可持续性阶段

暂时不管满足个人需要这一种协作目的，仅仅关注便于协作体系运营时，这样的协作努力指向三个方向：“（1）物的因素。作用于物的因素以便增进协作的主要形式是有目的地改变自然环境。（2）生物因素。作用于生物因素的情况是常见的，其主要形式是教育、培训和个人发展技术的专业化。（3）社会因素。前两种属于从外部促进协作，社会因素是从内部促进协作。这就是作用于社会因素、直接创造出人际关系方面的有效方法。”

（三）组织

1.正式组织的要素

“（1）协作的意愿。协作意愿意味着自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化。其结果是努力的凝聚、结合。其直接的原因是必需“结合”的意向。（2）目的。对每一个参加协作的人来说，每个协作目的都有两个方面：�协作的方面。只有当协作的参加者没有认识到他们对协作目的的理解存在着严重分歧的时候，这个目的才能成为协作体系的一个组成要素。‚主观的方面。参加组织的每一个人可以被看成是具有双重人格：一个组织人格和一个个人人格。在讲到从协作观点来看目的时，我们指的是个人的组织人格。而个人人格也就是协作的参加者自身的行为动机。在考虑到组织的时候，人们常常假定共同目的同个人动机是同一的，或应该是同一的.（3）信息交流。信息交流方法的中心问题是口头语言或书面语言。更简单的形式是，具有明显意义的动作或行动也足以进行信息交流，尽管不是有意识的。”

2.如何管理复合组织

“在复合组织中，由于信息交流的必要，下属单位组织的管理职能几乎不变地集中在一个人身上。这种必要性既是由于正式信息交流的需要，也是由于建立管理组织即专门从事管理职能的单位的需要。几个单位组织的领导者，至少再加上一个作为上级的人，组成一个管理组织。于是，在绝大多数情况下，专门从事管理职能的人是同一个复合组织中两个组织单位的“成员”或贡献者。”

（四）正式组织的要素

1.专门化

（1）组织的专门化的基础

�做工作的场所。“地域的专门化通常是无法避免的。工作不是在所有的地方都可以做的，必须有一定的场所。由于协作体系或单位组织是人的努力的体系，二人是有物的位置的，因此这样的体系通常有着清楚的场所，并常常以有关场所的词语来陈述。”‚做工作的时间。“季节之间、昼夜之间的关系，显然是工作专门化的基础。严格遵守时间表的能力或品性可能是选拔人员唯一最重要的基础。这种遵守时间和持续工作的因素被叫做“可靠性”。”ƒ做工作的人。（第十五章）④作为工作对象的东西。“努力的目标或工作的目的是专门化的。”⑤做工作的方法或过程。“这种专门化或者依存于人的自然的适应性，或者依存于通过经验的重复来提高技术，或通过学习和经验来增加知识。”

2.诱因

“构成组织力量的人的努力的贡献是由诱因引起的。自我保存和自我满足的利己动机是支配的力量。整个将来，组织只有满足这些动机才能存在，除非它能够改变这些动机。个人始终是组织中基本的战略因素。不管个人的来历和义务，要使他协作就必须向他提供诱因，否则就没有协作。”

（1）有效诱因的两个方式

（a）增加积极诱因的数量或强度；（b）减少不利因素的数量或强度。

（2）诱因的两个方面

客观方面与主观方面。诱因的客观方面是指如物质财富和某种意义上的货币。诱因的主观方面是指改变人的思想状况、态度和动机。“我们把提供客观诱因的方法叫做“诱因的方法”，把改变人们主观态度的方法叫做“说服的方法”。”

（3）诱因的经济

“提供客观诱因和进行说服工作所带来的收入和支出的净结果。”

3.权威

（1）主体方面

�权威被接受的条件

“（a）他能够而且的确理解了命令；（b）在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的；（c）在他作决定时，它认为这个命令，整个将来同他的个人利益是一直的；（d）他在精神上和肉体上能够执行这个命令。”

这里可以看出，权威被接受的条件实质上是由下属个人决定的。既然权威是由下属个人决定的，那么协作的持久性我们如何保证？巴纳德给出了三个条件：“（a）持久性组织中慎重地发出的命令通常是复合于前面讲到的四个条件的；（b）每个人都有一个不考虑其权威性而接受命令的“无关心区”；（c）作为一个集团对组织作贡献的人们的利益，会影响到命令的接受者或个人的态度，把无关心区维持在相当稳定的程度上。”

‚无关心区

“如果所有的行动命令按实际可行的受令者对他们的接受程度的顺序来排列，则可以设想有一些显然是不能被接受的，肯定不会被服从的；还有一些或多或少地处于中立线上，即也可能被接受，也可能被拒绝；第三部分是毫无异味的被接受的。那最后的这个第三部分就是在“无关心区”内。”“无关心区的大小取决于诱因超过负担或牺牲的程度。”

（2）客体方面

“组织中信息交流的权威性在于接受信息的人同意这一信息的可能性。因此，这些信息交流（命令）只发给组织的贡献者或“成员”。由于所有权威性的命令都是公务的以及只同组织活动有关，它们对于没有参加协作体系活动的人是没有意义的。”

�职位的权威

“由于人们认为在上层职位的人拥有与这种职位相称的更广阔的视野和展望，于是认为他们的信息是有权威的。这种权威在相当大的程度上同占有这个职位的人的个人能力无关。”

‚领导的权威

“有的人显然具有突出的才能。他们的知识和理解力就认为他在组织中讲的话是有权威的。当领导的权威同职位的权威结合起来后，同组织有关的人一般就会承认其权威性，对其命令的服从远超过无关新区以外。”

“这种客观权威只有在占有职位的人和领导者继续得到恰当的信息的情况下才能维持。可以这样说，要支持上级权威的假想，而这又决定于组织中信息交流体系的运用。这个体系的技能是为职位的权威提供恰当的信息和条件，使它能够发出命令。要做到这点，就要求高职位的人具有同领导者职位相应的能力。所以，权威一方面取决于个人的协作态度，另一刚面取决于组织的信息交流体系。”

ƒ信息交流体系的要素

（a）信息交流的渠道要清楚地为大家知道。（b）客观权威要求组织中的每一个成员有一个明确的正式的信息交流渠道（c）信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷。（d）原则上必须应用整个信息交流线路。“这以为这从组织最高层到最底层的信息必须通过权威体系的每一个层次。”（e）在信息交流中心服务的人员即职员和监督者的能力必须合格。“信息交流的职位越是靠近中心、组织越是大，则越是要求这些人员能够了解整个组织的工作。”（f）在组织执行职能时，信息交流线路不能中断。（g）每一个信息都要被认证。

4.决策的环境

“作为组织的组成要素的努力，即协调的协作努力，都包含着两种决策行为。第一种是个人的决策，即是否贡献努力的个人选择。这是决定这个人是否是、或是否继续是组织的贡献者的个人的反复决策过程。第二种类型的决策同个人结果没有直接的或特别的关系，但从它对组织的影响和它同组织目的的关系来看，这种必须作决策的努力是非个人的。这第二种决策行为常常由个人直接作出，但从其意图和效果来看，是非个人的、组织的决策行为。在决策的过程方面，它也常常是由组织来进行的。”

“一项组织决策的责任，在分派给个人以前，常常不是个人的责任。在许多情况下，组织决策的责任必须肯定而明确地分派。因为决策的是否妥当决定于对情况的了解和组织的目的，因而同组织的信息交流是密切相关的。所以，中心的和一般的组织决策最好在组织的信息交流体系的中心作出，因而必须分派给位于这些中心位置的人。位于这些文职的人一般叫作经理人员。由于作为组织的本质要素的信息交流的必要性，要把某些组织决策的责任分派给经理人员。总而言之，经理人员职务的一个特征是，他们代表着组织决策过程的专门化—而这正是经理人员职能的本质。”

（1）决策时机

决策时机产生的三个不同的领域：�上级来的有权威的命令。‚下级关于作决策的请求。ƒ经理人员本人主动提出。

“从总体的重要性来看，应该主要关心的不是经理人员的决策，而是非经理人员的组织参加者的决策。正是由于这个原因才使得许多经理人员的决策成为必要。因为经理人员的决策促进了其他许多人的正确行为、包括恰当的决策。”

（2）决策证据

“决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不作决策，时机不成熟不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对应该由别人决定的事不作决策。”

“决策主要有两种类型：肯定的决策，即做某些事，指挥行动，停止行动，防止行动；否定的决策，即不作决策的决策。”

（3）决策环境的性质

涉及到决策环境的性质，我们要考虑以下两个部分：

�目的

目的看似是个人的、主观的、内在的，但在制定新的目的时，已有的目的作为在之前条件下作的决策的结果，却是一个客观的事实，因而要作为制定新目的的一个要素。目的如果不在一个环境中，就是没有意义的。目的职能用环境来说明。每一个新的决策都会提出新的目的都伴随着对环境的新的认识，通过连续的决策，目的和环境在一系列的接观众反复互相影响。

‚物的领域，社会的领域，当时的外界事物，各种力量和各种情况

对环境的辨别被分成了两个部分：“不重要的，无关的，只是作为背景的事物；以及对实现目的显然起促进作用或阻碍作用的事务。这种辨别一旦实行，决策就在萌芽中了，其形式是在各种备择方案之中作选择。这些备择方案或者是利用有利因素，消除或绕过不利因素，或者是改变目的。”

5.随机应变主义的理论

（1）约翰●R●康芒斯的战略因素理论

“如果我们从实现一个目的的角度来考察这个体系或情况的几何体，就可以看出这些因素或部件分为两类：一类因素或部件是，如果没有了或改变它们，而其他因素或部件不改变，目的的实现状况也会改变；另一类是其他的、不会改变的因素和部件。第一类常常叫作制约因素，第二类则叫做补充因素。制约因素（战略因素）指在恰当的时间和地点，以恰当的方式加以控制，就可以建立起一个满足目的要求的新体系或一组条件的因素。”“如果存在或缺少的关键要素或部件是一个物件、物的要素、复合物或混合物的组成部分，那么就把它叫做“制约”因素较好；但是，如果关键要素是人或组织的行动，那就是用“战略”这个词更好。”

“康芒斯说：“但是，制约因素和补充因素是不断地在变幻位置的。制约因素一旦得到控制以后就成为补充因素，于是另一个因素成为制约因素。””

“我认为，尽管他叫做制约因素，它的意思是说，战略因素决定着支配性的行为。支配性的因素不是所缺的要素，而是能够获得所缺要素的行为。所以，战略因素是决策环境的中心，是进行选择之处。”

（2）随机应变主义的目的实现和决策

“这个理论的叙述表明，要实现一个广泛的目的或不是马上就可达到的目的，都必须反复地进行决策，其中包括不断地决定新的战略因素。对一个组织来说，则要求在不用职位上的经理人员和其他人员，在不同的时间进行一系列的决策。”

（五）经理人员的职能与责任

1.经理人员的职能

（1）提供信息交流的体系

“由一个以上的单位组成的复合组织必须有信息交流中心和相应的经理人员。明确的信息交流体系的需要产生了组织者的第一项任务，并且是管理组织的直接起源。由于信息交流只有通过人的中介才能实现，所以寻找行使管理职能的人是建立信息交流手段的具体措施，尽管紧跟着就必须设立各种职位，即建立信息交流的体系；特别是必须物色人员补上已建立起来的组织中没有人的职位。”

（2）信息交流的两个方面

�组织构造。“即组织职位的确定。它主要以下述各点为依据，或表示它们：组织所作工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等；能够获得的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的种类和数量；必要的诱因；这些要素能够结合起来的地点和时间。”‚人员。“要求于经理人员的唯一最重要的贡献，肯定也是最普遍的资质，就是忠诚，即组织人格占支配地位。这点之所以成为最必要，是由于除非经理人员在需要时刻，在所要求的岗位上提供个人贡献，不因通常的个人理由而玩忽职守，信息交流线路就根本无法发挥作用。”ƒ非正式的管理组织。“非正式的管理组织的职能是就无形的事实、意见、建议、疑惑进行信息交流。以及尽量减少由于利益和观点的分歧过大而产生的政治型极端小派别，加强集团的自我纪律，使得对组织重要的个人影响能够发展。”

（3）促成必要的个人努力。

即促成人们提供服务。“这项职能主要由两类工作：第一类是促使人们同组织建立协作关系。第一类工作的特点是组织对完全在组织以外的人做工作。”“这类工作包括两个部分：�把人们吸引到组织获得人们服务的工作能够达到的范围以内；‚当人们进入这个范围以后，对他们做工作。第二类是在人们同组织建立起协作关系以后，使之提供服务。每个组织为了生存下去，必须有意识地增强协调、有效性和能率，以维持和增强自己的权威。从经理人员职能的角度，即诱因和刺激的提供。”

（4）提出和制定目的。

“经理人员的这项职能比其他职能更明显地表示出，是整个管理组织制定、再确定、分解和决定着无数同时进行的和循序渐进的行动—这些行动构成目的或行为的综合之流。任何一个经理人在任何条件下都无法单独地全部执行这项职能。”

“因此，这项职能的关键之点在于职责的委派——客观权威的授与。”

2.经理人员的责任

（1）有着复杂的道德准则

“每个经理人员都有着一些同他的职位无关的个人的道德准则。当他担任起经理人员职位时，立即就会加上一些附加的准则，即它的组织的昏则。”

（2）需要有高度的承担责任的能力

“责任能力指在愿望或兴趣方面坚定地遵守道德准则，抵御违背准则的一时的冲动、愿望和兴趣的能力。有关这种能力的一个方面的日常用语是“可靠性”。”

（3）处于活动状态

（4）作为一项道德因素的一般技术能力和特殊技术能力

“经理人员阶层的责任能力是相当固定的，随着职位范围的扩大而活动增加的倾向也常常是可以控制的，但道德准则的复杂性的增长确是当事人无法控制的。因此，随着经理人员职位范围的扩大，道德准则冲突的负担增加了。”

（5）为别人制定道德准则的能力

“这项职能最常见的方面是，在组织中确保、创造、鼓舞“士气”。这是灌输观点、基本态度的过程，培养对组织或协作体系、客观权威体系的中诚信的过程。它会导致个人利益服从于协作整体的利益。”

3.经理人员的作用：

“组织存续时间的长短取决于领导的质量，领导质量的基础是组织的道德性。道德性的高低决定着领导的质量。即使在最低级的、最不道德的组织中也必须有高度的责任感。”“经理人员的责任就是领导者的能力。这种能力反映主要不是由领导者决定的态度、理想、希望，它们把人们的意愿结合起来，去实现超越于人们的直接目标和时代的长期目的。”