对不起，给你的时间只有20天

挂着产品经理的头衔负责app改版到目前有一个月的样子了，实际上从3月5号到3月25号，本人全面负责，26、27号因为主管要介入，不断与之据理力争，期间打断了不少时间，不但产品的，还有工程师的，还有UI的，4月3号还是坚持自己意见，终于要到老大来裁夺，最终让主管全面负责，至此，我的工作沦为对产品的建议，按照主管的意见修改UI布局，换言之，工作已被边缘化，这大概是个危险的信号，不过有趣的是，还是让我学到了不少东西，有些事，必须要经历的，大抵如此。

---

项目预估时间

3月1号主管召集相关人员开会，总共5人，主管(目前还没搞清楚具体角色是什么，姑且叫他A吧)，一个技术主管(负责web和一些后台管理系统)，一个iOS工程师(三年工作经验)，一个Android工程师(尚未毕业，今年暑假毕业)，还有我。A提出他的看法，期限是一个月，包括iOS和Android的，然后就问iOS和Android工程师有没有问题，iOS说没问题，Android因为是新丁，肯定回答之余能听得出不是那么确定。我提醒说一个月的时间恐怕有点激进，主要是担心Android这边，因为我本人有过四年的开发经验，知道好多功能不是做出来就了事的，QA测试发现bug要修改，更何况app还要考虑用户体验之类，很多琐碎的细节必然要消耗时间，这些细节隐藏在功能之外但又不得不去做；另一个担心是当时没有美工设计人员，如果找外包，先不说水平如何，单单沟通就是很大的成本。总而言之，我提出了自己的看法，但A还是坚持一个月，理由是做的只是改版，没有添加新功能。

产品原型

2月28号、3月1号~3月3号用了四天将新版app线框图设计完毕，3月4号产品评审通过，提了一些修改意见，当天连夜修改并初步定稿

协同工作软件

工作几天发现公司虽然有日报、周会的情况，但觉得有些不足，一是iOS和Android每天的工作日志是邮件发给主管，没有发给我，可能是职位的问题，但我没法知道工程师每天做了什么；二是没有一个可以管理的工具来跟进开发的进度，随着开发的进展，必然会遇到各种bug，各种交互的情况，到时该怎么样向工程师们沟通是个问题；三是产品原型肯定要不断修改，总不能每次修改了就跟工程师到会议室讲，我希望有个工具能够存放一些原型并记录修改点，自动通知工程师，让他们在开发的时候看最新设计稿，并能专注在变化点上，于是我向主管提议用某个轻量型的协同工作软件来管理app的项目进展，得到了支持，说可以试行一个月

开发阶段

• iOS
  iOS工程师(叫他B吧)因为有三年开发经验，而且iOS版就是他一直跟过来的，所以进展顺利，大概用了一个星期，就将旧版的功能按照新版设计迁移过来，但只是功能能用而已，里面的信息布局、组织，文字大小，颜色，icon，pic，交互统统都还没有处理，我口头跟他说需要修改哪些地方，在协同软件上一一列出了要修改的地方，并指派给他，他就是不太愿意动，理由是要美工设计好了icon、pic之类的才能做，其实我知道有些地方无关美工，这时候你就会发现工程师的思维跟产品狗的思维有不一致的地方了，工程师会觉得功能都已经实现了，干吗还要改那些细节的问题？比如左对齐右对齐，比如icon放置在左边信息放置在右边，还是反过来？为啥输入框要做那么多交互反馈？不是一样能输入信息吗？为啥要自定义键盘？节省输入法切换有必要吗？等等诸如此类。这时候产品狗真的需要给出理由，在工程师不认可修改的情况下，况且我们只是刚刚成立的小团队，还没建立默契，而我也不太愿意用强硬的态度(或者说不够自信)去push工程师必须怎么样，所以尽管iOS开头进展顺利，但中间两三天的时间由于B觉得没有美工无法后续工作和我不够强势推进，导致iOS这边进展慢了下来

• Android
  Android工程师(叫他C吧)是个新手，当iOS已经把旧版功能迁移到新版时，这边连影都没看到，开发了将近10个工作日，终于可以拿出测试版看看，结果一试玩，莫名其妙闪退，启动闪退，切换主菜单栏闪退，基本的功能也没实现。我跟C说先解决闪退问题，这是致命的，并列了优先级，但C不知道是对闪退问题没信心解决还是不愿意做，自己埋头做其他简单的功能模块，期间我催了几次，都没有效果，C的理由是闪退是个难点，解决不了的话就一直卡在这里，不如先把其他功能做了，然后回来修补之前做的不足。从C身上看到了当初自己是个菜鸟工程师的影子，那就是N多功能模块，每个模块完成的效果只有60%的样子，剩下的有些有难度的就一直留着，然后就去做其他的功能模块，也是同样的套路，等到简单的能做的都做完了，再回到刚开始的位置慢慢研究之前没完成的难点，其实这样一来花费了更多的时间和精力，而且把问题一直隐藏着，等最后暴露的时候期限将近，反而不利于项目掌控，这些问题都跟C沟通过，只是效果不太如意

意料之外的工作

时间每天过去，临近3月底只有10来天的样子，这时候主管说上头有另外更重要的需求，要iOS和Android抽出时间做另外独立的app，功能简单但优先级高，B和C自己评估后说一天能搞定，再加一天测试，时间被抽走两天

美工来啦

3月18号，终于招到美工(叫她D吧)，之前一些时间，我一直跟一个其他城市的UI外包团队沟通，谈好价格和合作方式，先让他们制作几张效果图，结果不太理想，看得出是匆匆忙忙随便拼凑出来的，而且让他们修改，也是花费不少精力，所以还是需要招自己的美工。第一天跟美工讲了产品的定位、用户人群、功能、想要的设计风格等等，第二天让美工先熟悉了解一下主要竞品的设计，第三天开始，美工就干活了。对了，新招的美工也是个刚毕业的

主管介入，两次冲突

• 第一次冲突
  项目在紧张进行着，经过一小段时间磨合，我也慢慢了解成员的秉性，B有能力，但没有热情；C态度认真，但能力明显不足；D作为新人，能力可以，工作态度介乎B和C之间，能完成任务，但不加班。成员们也开始认可我的做事，慢慢感觉团队有良好的凝聚力，能向着一个目标前进(期间我跟他们几个开了两三次小会，大意是表达项目进度、工作态度、责任成败的问题)。25号，iOS版本定了首页风格，页面布局，字体大小，icon，交互，然后交给主管A查看，A看了半个小时的样子，然后找美工说要修改哪里哪里，包括状态栏颜色、内容区底色，信息组织方式，美工按他的意思修改完，A说就这么定了。我一看，就不同意他的做法了，他的方案中有些是我考虑过的，而且让美工和工程师修改后看实际效果的，有些是直接违反设计原则的，比如信息亲密性，对比性等，当天下班前的会议，我还是坚持自己的设计，后来A说让美工D考虑一晚后决定用哪种风格，第二天早上我问了D，她说还是觉得我的风格好些；然而A说觉得让D做决定不太好，还是让公司员工投票，过程的折腾就不说了，投票结果选的我的风格

• 第二次冲突
  A在看输入框设计的时候要求输入框标题右对齐，输入框内容区是左对齐。理由是用户焦点集中在右边输入框；我的设计是输入框标题左对齐，输入框内容区也是左对齐，因为我隐约记得以前看过的某本设计书籍中提到这个问题，而且也参考了竞品和其他一些app的设计，还是觉得我的设计好些，因为A的方案标题右对齐的话由于每个输入框标题长度不一，左边会有锯齿状效果，而且从整个页面排列看，显得不整齐；A让我拿例子，我在自己手机上随便打开几个app的表单设计，A终于没说什么，但问题是，A已经让美工修改了，好在程序员B还没动手

与主管沟通

3月31号因为私事请了一天假回老家，4月1号回到公司，B和D跟我说我不在的那天A又让他们修改了不少东西，然后A找我沟通，A的大意有三点，

• app项目进展太慢，不满意；
• 做出的测试版本很差，交互、界面、布局让他不满意；
• 接下来他要全面掌管，项目他会跟进，交互、界面什么的有不同意见的情况下由他决定。

他要全面介入的理由是：他的介入能推进项目更快进展。我同意了项目进展由他跟进，但是设计交互那些还是由我来定，而且认为他介入这么细的层面不会推进项目进展，只会延迟，理由是

• 职责界限要清晰，产品狗对产品负责，A对项目进展不满意，接口对我，设里程碑，到时间点交付版本给他检验，没必要直接找美工找工程师直接修改
• 项目快到deadline时，主管介入修改产品设计稿，让原有美工、工程师和产品经理做好的功能、界面、交互重新修改，只会延迟项目进展(人月神话说到项目deadline增加工程师并不会提高项目进展，很多时候反而会拖延进度，原因是新来的工程师需要培训熟悉项目，需要沟通，增加沟通成本)
• 我委婉的表达了A不是产品出身的，在这点上我相对他专业些，而且整个产品是我系统构思、参考、权衡做的，需要风格统一。

A还是坚持他的决定，要全面接管，我承认了项目推进的不足，接下来由他推进项目进展，但我还是坚持A不宜介入产品设计。
最后A说他对自己自信，对app团队不自信，然后建议由高层决定这事情

高层决定

高层听完整个来龙去脉，采纳了A的意见，并讲了一些原因

学到了什么

• 体会到了不同的企业风格
  由于以前工作的几个公司都是外企，感受到的是相对开明的管理方式，职责清晰，界限分明，团队气氛相对轻松，沟通比较平等，每个角色都可以发出自己的声音和提出自己的理由，一般主管或者项目经理会尊重个人的意见，不太有上级因为职位高而产生压下级的感觉；工作分配是清晰易量化的，不会有模糊不清的表述或者口头上的要求而让下级完成具体的工作，也不会突然给你一封没有上下文背景的邮件让你做事的情况；民企相对事情不确定而且杂，多少有官僚意识在里面，相对强势的自上向下的推动，强调更多的是服从和向领导思想靠拢，做事之外还要“做”人。
  哪种好？其实无所谓好坏，不同风格而已，存在就有理由
• 团队管理
  项目刚启动时，我想用敏捷开发的思维管理团队，慢慢就发现自己没法用好，三个具体做事的，B、C、D，两个是毕业生，他们可能还没有这种意识去实践，我也不够强势去推动(考虑到新团队需要磨合适应)，比如agile强调对人的信任，相信人能主动去做好事情，放在B身上，B就不够认真了；再比如敏捷开发团队里，每个人都是独当一面的，有足够的能力，对C来说，显然也不行；让他们每天记录做了什么，哪些没做，遇到什么问题，也稀稀拉拉地没有严格执行。
  自身也有问题，团队管理经验不足，发现问题没有及时纠正，跟主管的沟通过于直接等等

结论

成长需要时间，道路还长，但老板对于项目的渴求，只会给你20天的时间，你要做的，是在这20天让老板满意