解读企业的本质：社会问题就是商业机会
今天给大家解读企业的本质。主要是两个话题，第1个话题是企业的本质是什么？第2个话题是企业的管理框架。首先我们先来讲企业的本质。很多人都会问，企业到底是什么东西？
有人会问企业不是个创造利润组织？企业不是牟利的组织吗？我开企业不是为了赚钱吗？
这是显而易见的，但是到底是不是真的是这个样子。我们再往深层次的挖掘下，企业到底是什么，我们再看看，其他人对企业的定义有哪些理解？
我认为德鲁克先生对企业的理解是比较透彻的，他说企业的本质是为了解决社会问题，一个社会问题就是一个商业机会。
举个例子来说，我们为了解决有海量的产品、有海量的人员，为了解决这两方面对接问题
于是有了淘宝。淘宝为了解决海量的产品海量的问题。还有，我们以前在买产品的时候，能不能够先把产品发给你再付钱，这个问题是什么呢？支付宝就解决了我们不见面交付的问题，所以支付宝就是大企业。还有一个问题，比如我们人与人的交流沟通怎么解决，微信的很好的解决了人与人的沟通问题，所以说这些大企业都是解决了社会上比较大的问题。
所以我们认为你能够帮社会解决的问题越大，你的企业越大。所以很多时候我们现在看看，我们企业为什么老是做不大，你要看看社会上哪些问题，要等待我们去解决的。
第2个我们看到的企业的成长本质是什么？
我会看看说为什么有的企业他能够越活越久，为什么有的企业他可能在过几年他就活不下去
到底本质什么？
我们认为企业存亡，为什么存在又为什么消亡？我们认为它的本质是我们可以用科斯的交易理论来解释这个问题。科斯他怎么说，他说当一个企业的存在是因为企业内部的交易。它的成本是大于外部交易的成本。
比如说我们10个人开了一个公司，我们10个人交易成本是很低的，内部公司的解决问题的，大于在外界的交易。当我企业可能超过10万人，甚至20万30万人的时候，如果没有很好的管理系统，我内部消化的成本大于我跟外部在消耗成本的时候，这个时候他有可能就慢慢消亡。这个时候怎么办？
它有两种办法。第1个你要提高你内部的效率。第2个来说，它可能这种分化成很多公司了。怎么分化？比如说像HP惠普，它的公司越来越大，它内部管理效率不高的时候，它后来就慢慢分化成三个公司，一个叫安吉门专门做设备的，另外一个会惠普电脑，专门做电脑的，另外一个是你服务器本身的，惠普服务器为主的三个主体。
我们还可以看一下雷军，他是以小米手机是为主的，但是现在看他也投了很多企业，他投了一个企业，他是以企业这个团队，他拿股份。让他们团队股份拿50%的股份，他拿占少部分股份，这有什么作用？
作用就在于他让每个团队，都成为一个单独的公司，你这个团队的人，团队人员为整体企业负责，这样来说它减少了它整体的内部的管理成本。
所以我们来说，如果我们得出的结论说，当企业的内部成本低于外部成本的时候，其实可以慢慢扩大。如果当你内部的交易成本高于外部成本的时候，企业可能慢慢消亡，这是他的本质。
我们探讨一下为什么企业有的利润高，有的利润低？
我们认为只有符合客户需求的创新，能产生高的利润，这里面有两个关键词。第1个要符合客户需求，第2个创新。
举个例子来说，我们大家都知道苹果，苹果的利润很高，为什么？因为苹果它的整体创新符合了大家的需求，我们以前的电话既要打电话，也能够上网。它是把两者很好结合在一起，比如说我们现在的所谓小罐茶，他也是做了产品上的创新，他解决了一个商务送礼的问题，解决了茶价格不透明的问题。他现在也可以获得比较好的利润，如果你没有符合客户的创新，你只能够获得社会支付给，你的一个平均水平的一个薪酬。
第2个我们想讲企业的管理，这是一个比较难讲的话题，为什么这么说？因为不同的人对于管理他的理解都是不一样的。那下面我罗列一下这些大佬，看看他们对于企业管理，是怎么理解的。
比如说毛泽东同志说：“路线方针确定了，干部就是关键，”他讲述了一个方向跟干部的问题。我们再看柳传志怎么说：“管理就是搭班子，定战略，带队伍。”，这三条大家都知道，他讲述的也是两个问题，一个是战略方向，一个是团队的问题。第3个是任正非，管理就是“纲举目张”，纲这是企业制度，目是干部，他也是讲了两方面、两个问题。一个是干部，一个是管理系统。马云说我是用做老师的方法来做CEO，他讲述了一个怎么管人的问题，各个人都有各自的论述，他可能对外表达是，没有把它全部的思想表达出来。
我们来看看我们书面上的是如何定义管理。我们看一下什么叫管理？书面上的定义是管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。管理的核心是人
管理本质是协调，协调的中心是人。他的目的就是协调各类资源，充分利用管理功能，以最优的投入获得最佳的回报，实现企业既定目标。
这个大家听了可能会有点云里雾里，我能不能把整体管理怎么做，用个比较简单的框架，把它表述出来，我们就尝试用个比较简单的框架，把管理怎么做，把它表述出来，这个我们也是跟内部经过多次沟通，我们认为的管理框架。
所以我们认为管理的讲述可以汗牛充栋，可以讲出很多，，但是我们认为它整体大的框架，可以分为这三大块系统。
第1个系统就是战略方向，这是我企业到底往哪个方向走，比如说我到底是要卖面包，还是卖汽车，还是卖软件。这个是方向性问题、战略方向问题。
战略方向他怎么定，他一般会通过他的调研系统，比如说我要看看整个行业发展趋势。我要看看我的顾客需求、我的竞争对手情况、我自己的资源禀赋情况，所以我们调研系统。基于调研再基于各自的资源禀赋，我才确定我往哪方向走。
第2个我认为是组织和队伍系统，组织队伍系统又分为两大块。一是业务流程系统，你要把业务流程梳理清楚，二是，你要基于整体的业务流程，做出你的组织，匹配上你的组织系统。
基于此，你要把你的人力系统做好，比如你的领导班子系统，中级人员管理系统，你的基层人员管理系统等等。所有这些系统，得要选育留汰系统。贯穿这什么概念呢？你怎么选人的，怎么培育的，怎么使用的，怎么让他留下来，怎么把他淘汰掉，要用这个系统把它全部贯穿。
第3个我们的业务系统，产品的研发系统我们怎么做的，我们的渠道和销售系统是怎么做的，我们的品牌系统怎么做的，我们传播系统怎么做的。这个就是我们认为是一个大管理框架图。
中间我们还有两个比较重要的支撑系统，一个是财务系统，一个叫IT系统。这个管理框架图，可以解释很多大的公司，它的管理是如何做的。
下面我们尝试用管理框架图解释一下，目前上世界上最好的公司——华为公司。我们尝试用这个业务系统解释一下，他们的管理系统是怎么样。其实华为成功我们认为也分为三大要素。
第1个是解决了战略问题，第2个是解决人的问题，第3个解决管理系统问题。跟我们刚才讲的三大系统基本上吻合，他战略部署、战略系统解决哪些问题。
首先，他选对了行业，通信行业基本上有了20年高速发展，他们说我们成功是，因为我们圈了一块肥田。什么概念？因为它里面整体来说，通讯行业在中国过去的二三十年都是高速发展，一开始我们知道中国在七八十年代，是固定电话缺乏的时代。固话一个快速发展，我们到了90年代到2000年，我们移动电话迅速发展，有了移动电话池，再到2000年以后，因特网发展，有了因特网高速发展。
这三个系统高速发展导致了里面的，提供设备供应商他有一个高速发展。第2个它的战略是什么，它做了先易后难，先农村后城市的概念。他虽然说我的实力还可以，但我们放了二三十年前，他的实力可能跟一些跨国公司比起来，他的实力可能也是相对比较弱的。它怎么办？它先易后难，先农村后城市就是我先做农村的地方，再慢慢发展城市，，我们把我们能做的事情先做掉。
第3个是聚焦战略，通讯行业别的东西我都不做。其实很多人都会问，你华为有政府关系为什么不做房地产。他们说的我一定要聚焦在整体通信行业，因为你做了别的行业，你再做通信行业 可能心就散掉了，所以他聚焦这个产业。
第4个叫饱和攻击，什么叫饱和攻击？它每看到个领域，也看到了商机，看到了市场，他都是以最大的力量扑上去，一定确保我在这行业做到最好、第一。叫饱和攻击。
第5个我认为它有极大的战略定力，我们很多时候会发觉很多企业它做到一定程度，比如说做到了几个亿，20亿还是50个亿，它是开始多元化发展，华为你看人家今年去年做了大概8千亿，也是专注于通讯发展，所以我认为华为它发展比较好。它解决了整体的战略问题。
接下来就要解决人的问题，什么叫人的问题，其中人的问题我认为它解决了三大个问题。第1个它解决，用企业文化解决了它的凝聚力问题，就是说为什么凝聚在一起。第2个它有效地分赃文化，就是解决了为谁而战，我到底为谁而战。第3个就是高效的培训体系解决了，我们到底过来能不能战的问题。
我们看看具体有什么作用，第1个他有非常好的愿景和使命，让大家聚集在华为，到底为了什么？我们为了丰富你们的工作生活，让大家都愿意聚集在他的底下，他有很好的价值观。
第2个，他解决了整体的分赃文化问题，他不让雷锋吃亏，就是你做的好，你分的就越多，做得不好分的就少，甚至会被淘汰，它解决了分赃问题。
第3个它解决了能不能战斗问题。
新员工进来，他有一套培训体系，严格录取，系统培训、导师制、压担子，他有这么一个很好的体系进去，除此之外，它的干部选择有干部的判断和选择体系都很好，他解决了基层培训的干部选择，两个体系都解决掉。
它还解决了管理体系问题，他建立了基于客户需求的端对端的业务流程，就这个业务流程，它能够从客户需求出发，到研究、到销售、到交付，就从客户中来到客户中去，解决第1个问题。
第2个它建立了基于业务流程的组织架构和授权体系系统，我们看看他具体到底做了哪个系统。
我们看到执行力的第1类，叫研发什么叫IPD，叫集成产品应用系统，集成产品开发系统，这个主要是解决研发的问题。
第2个就Market to lead，从市场到线索，解决了整个Market的问题。
第3个Lead to crash，解决了销售到回款的问题。
第4个Issue to resolution，解决售后问题，你看他执行类，它分为4大类的庞大市场。当然它也有支撑类。比如它的人力资源管理，它的财务管理，还有它的基础信息系统，它的管理系统等等，他有支撑类系统，所以内部它建立了庞大的一个管理的流程管理系统。比如说它的IPD核心思想。
基于此我们会看到，他整体来说发展，回到我刚才讲，他解决了战略问题，解决了人的问题，解决了管理体系的问题。我们看到即使他这么大的公司，可以用整体框架来进行一个解释。
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