你的OKR为什么推行不下去？

OKR是举世公认的好的企业执行方法论，企业通过每个季度梳理O-Objective,目标以及相对应KR-Key Result关键结果来推动战略的实施。同样，这个工具也适用于每个人让自己完成任务达成个人目标。

世界上最著名通过OKR推动企业变革的企业是英特尔、谷歌，中国则有字节跳动。

大家在用OKR的时候，往往会提到大家习惯使用的KPI, 即我们入职每家公司都会面临的绩效考核。日本前索尼董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》一文中，批判了KPI带来的几个危害：

1.导致团队热情消失

2.使团队不再愿意面临挑战

3. 没有推动创新的动力

4. 在索尼创始人深井大时代的高层管理身先士卒的奋斗精神消失

正是KPI的实施，让索尼从一个有活力的企业变成了衰败的企业。

中国著名的例子则是百度。魏泽西的案例让百度从BAT的阵列走下神坛，李彦宏开始反思百度为什么会从互联网伟大企业中慢慢落后，他决心全员实施OKR, 希望彻底改变现状。

跟KPI相对应，OKR真的是个很棒的工具，它同时是自上而下和自下而上的，通过梳理企业级和每个员工的OKR, 大家能有效团结并共同为一个目标去进行工作执行。

同时它又通过让大家提出“激动人心”的目标，并且不带奖惩地执行，并且每周五通过“啤酒派对”来庆祝的仪式，来推动企业往一个更有激情的方向驶去。

很多企业满怀期望地开始了OKR, 最后却突然迷失了方向。原因一般有三：

一. 公司上下，尤其是公司高层没有意识到OKR的巨大作用，因此不愿意给自己添麻烦学习并用心推动

OKR的执行过程中肯定会遇到各种困难。如果你在前期遇到的困难越大，就越证明你需要开始OKR. 因为很可能你的企业面临着目标不明确，或者大家注意力涣散的问题。

但如果并不是高层的努力带领，凭借HR或者中下层的推动，很难持续执行下去。因此企业高层需要不断学习，并且持续以身作则推动。

字节跳动的OKR全员可见，大家都知道CEO的个人OKR, 有这样的身体力行的领导，每个员工必然会努力完成自己定下的OKR!、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

“你说得不想再说了，人们就开始听进去了。”领英首席执行官 杰夫·韦纳如是说。团队如果缺乏充分的沟通，对于OKR理解不到位，也会导致执行不顺畅。

二. 接受OKR推动可能会经过的周期，并且接受刚开始推行的笨拙

有人说OKR推行的前两个季度，是使大家慢慢习惯和适应的过程。通过这半年，每个员工通过季度梳理和定期的回顾，体会到了这个工具带来的好处，以及调整脚步来适应节奏。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

如果期望一开始就一帆风顺立马达成企业战略推进，公司改头换面是不现实的。

用摸着过河的心态开始，不断持续学习，不断调整，才是推动OKR的正常状态。 

三. 尽可能地遵守OKR的仪式感

定下来OKR以后，每周一的例会是每个人说说自己遇到的困难，并且大家群策全力去提供帮助。而每周五则是庆祝会，庆祝经过了一周努力后，大家在OKR执行上获得的成果。

这两个会议的目的不能弄错。不能回到周一老板开会，大家听的那种状况。而周五也不能因为事情太多压力太大而庆祝取消。

正如《OKR工作法》一书提到的：“周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。”

设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，一周结束时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长。

最快的脚步不是跨越，而是继续；最慢的步伐不是小步，而是徘徊。如果你在OKR执行中遇到了困难，别着急，只要坚持下去，就能看到企业改善的曙光。

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