许小年：零售没有新旧之分（转）

新零售是近几年非常热的话题，腾讯和阿里巴巴都在积极布局。不过，在著名经济学家许小年看来，互联网公司做零售是件吃力不讨好的事。

许小年在腾讯公司交流时，做了一场以“零售的商业本质”为主题的演讲。他认为，零售没有新旧之分，无论进入任何行业，都要先搞清楚行业的商业本质，然后再思考互联网如何帮助解决商业的本质问题。在他看来，互联网和零售的商业属性完全不同，几乎在所有的环节上都不一样。他建议，互联网公司应与零售商结成战略同盟，专注于技术，帮助传统零售企业提高技术水平，然后再导入流量，线下运营则交由传统零售商去做。腾讯研究院整理了许小年的演讲内容，我们从中选取了许教授的4个观点：

第一，eBay（淘宝）模式不是电商，而是“万达广场”。许小年解释，零售是从厂家或批发商处买下货品，然后入库、分拣、配送，卖给消费者，零售商靠商品买卖的差价赚钱。而eBay的商业模式是收交易佣金，商家和个人都到平台上开店卖货，它出租线上店铺给人使用。在他看来，“真正的线上零售商其实是亚马逊和京东，但这两家的零售业务到现在还不赚钱（腾讯研究院注：截止2017年年末，京东和亚马逊均已盈利，但已不再是单纯的自采自销模式，它们都开放了第三方卖家入驻，采取了零售和收取佣金的混合模式），电商的商业模式是否成立仍有待验证。”

第二，互联网与零售的商业属性完全不同。许小年介绍，互联网公司提供服务，关心流量和活跃客户数，因为它的广告是点击付费模式，客户数直接关系到广告和游戏收入，零售商关心销售量和差价，所以零售商通过管理销售量和差价做到利益最大化，网络公司则要千方百计做大客户数。他从核心能力、利润率、人才、资源配置方面比较了零售与互联网之间的差异：零售的核心能力是线下的采购与配送，网络公司的核心能力是线上平台与产品的开发及维护；互联网公司的净利润率可以达到20%甚至30%，零售只有2-3%；互联网公司需要软硬件技术人员，零售业的采购员和超市店长才是盈利的关键；网络公司把资金投入到线上平台搭建，产品技术开发，主要成本是人力，是轻资产公司，而零售公司要投在供应链、仓储、配送体系上，是重资产公司。

第三，企业的头号战略是做取舍。做取舍，就是决定企业的市场定位，许小年认为“再强大的企业也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅长的那一项就可以了”。他以腾讯公司的吉祥物企鹅为例做了解释，企鹅以水层较深的鱼虾为食，这个战略决定了它必须会游泳，于是它的翅膀演化成像鱼鳍一样的器官，脚上也长出了蹼，身体是流线型，这样得到了水下捕食所需要的速度和灵活性。不过企鹅也放弃了飞行和陆地上的奔跑的能力，上岸后极易受到攻击，于是只好搬到没有陆上天敌的南极去繁殖后代。许小年说，互联网公司当然可以向垂直细分市场扩张，不过需要注意如何在陌生的行业中取得实效，而不仅是声势，要用技术帮助零售有效地解决商业的本质问题。

第四，多样化的零售商才能满足消费者多样化的需求。零售已经进入多业态竞争共存的时代，许小年认为，如今谁也吃不掉谁，谁也别想一统天下，因为客户的需求是多样化的。为什么一家零售商不能同时满足多种需求？许小年解释，这由经济规律决定，规模效益和协同效益能够帮我们理解零售行业的结构。规模效益说的是，产量越大，成本就越低。在零售业中，每个单品（SKU库存计量单元）的批量越大，平均成本越低，利润率也越高。协同效益说的是，商品种类越多，单品的销售成本就越低，比如亚马逊有1200万个SKU，添加新品种的成本几乎为零，协同效益明显，而且这样用户的消费体验也好，什么都能买到。线下零售商卖的是日常生活用品，商品种类相对少，单品消费量大，规模经济效益明显。“电商和传统零售各有不同，满足消费者不同的需求，不存在谁吃掉谁的问题。”

以上，就是经济学家许小年的分享，他认为互联网无法改变行业的商业本质，只能帮助各个行业提高效率，更好地解决痛点。