管理工具系列之RACI矩阵

RACI矩阵的中文名字叫责任分配矩阵，顾名思义是管理职责分配的工具。RACI矩阵是非常有效的人力资源管理工具和项目管理工具。

在人力资源活动中，RACI矩阵常用于组织结构调整；而在项目管理活动中，RACI矩阵在项目初期分配、澄清项目组成员权利与责任的有效工具；也可以在项目早期以及进行过程当中作为沟通工具使用；更可以在项目中期和后期的撕逼大战中占得先机。

1. 缩写释义：RACI的含义

RACI这四个字母的意思分别是：

• R(Responsible)执行人：干活的

• A(Accountable/Approve)负责人: 拍板的，定调的，出钱的

• C(Consulting)顾问: 专家团

• I(Inform)知情人：邮件中被CC的达人

RACI矩阵，有时又被成为RASCI矩阵，即多了一个S：

• S(Support)支持者：有钱出钱，有力出力

2. 填写RACI矩阵前的准备工作

填写RACI矩阵之前，需要准备两份材料。一个是分解好的工作包列表；另一个是人员、部门或人员+部门名单。二者缺一不可。这两项内容分别在矩阵的列标题和行标题。

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如图中所示，左侧第一列即是工作包列表，含需要完成的各项工作；表格中的第二行则是人员名单。这个图中的人员名单是一个典型的错误示范，即只放了人的名字，正确的做法应该是放人员的岗位名称和所在部门。

3. RACI矩阵使用方法之：初级篇

最常用的RACI矩阵使用方法是单纯地用RACI矩阵来分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一项工作是如何分配到各个部门或团队成员中去的，也可以看到每一个项目成员或部门名下，都会做哪些事情。用RACI矩阵来做这项工作的好处是，可以避免遗漏，并提高项目分工的细致度。

4. RACI矩阵使用方法之：中级篇

RACI矩阵的中阶用法是被用来做检查工具与沟通工具。

(1) 横向检查

横向检查即检查每一个工作包在每个部门的分工。关注点是：

• 检查右侧是否有没有遗漏的人员或部门

• 检查每一个工作包是否没有部门负责，即右侧是否没有R

• 检查每一个工作包是否被多个部门负责，即右侧的R的个数是否>1

• 是否有过多的C, 如果引入了过多的咨询人员或咨询过程也会导致成本过高

• 是否有过多的I，避免无关的人得到无关的信息，也是消除浪费，提高效率

如果出现某一个工作包被多个部分负责的时候，经常要强制选择一个部门来负责，将另外一个或多个R改成S或C。另外一种可能性是，工作包的分解不够细致，以至于无法拆分到某一个部门，这时就要将工作包继续拆分，直到可以将这个工作包合理地分到两个部门为止。

一个工作包被两个以上的部门负责是项目经理的噩梦，经常会出现由于部门间的推诿而导致进度缓慢的情况，最坏的情况就是导致整个项目的延期。

(2) 纵向检查

纵向检查即是按部门来检查：

• 检查每个部门分配了分工类型为R的工作包，评估该部门是否有足够的资源来负责这些任务

• 是否某一个部门被分配的任务过重或过轻

• 是否有部门没有接收到应有的信息或接收到了不该收到的信息

• 特别要检查的是作为管理层，是否在最关键的节点上被分配了A以做把控

• 如果一个人没有A也没有R，这个岗位的职责设置是否合理，是否增强或者废除这个人的职能

• 是否有太多的A，是否这个人授权不够，能否将为C或I

(3) 沟通工具

制作好的RACI矩阵或者空白的RACI矩阵都是非常好的沟通工具。无论是在各种会议中，如项目启动会；邮件沟通，或非正式的对话中，都可以借助该工具来促进沟通。可以通过将该矩阵投放在投影仪，或者打印在A4纸上的形式，或者通过邮件发送该矩阵的形式，将信息的接受者的注意力集中在这个矩阵上，引导到家围绕这个矩阵进行讨论并达成共识。

经过前面的横向检查和纵向检查，RACI矩阵可以暴露出需要解决的的几大问题， 而这些问题都需要通过沟通来解决。通过召集相关人员聚集在一起完成RACI矩阵的制作和检查过程之后，便可以引导各部门来讨论需要解决的问题并就一些关键议题达成共识：

• 有工作包无人负责

• 有工作包有多个部门同时负责而缺乏领导者

• 个别部门责任过重而可能导致整个项目延期，是否接受延期或讨论别的解决方案

• 被提名为S的部门，需要作出承诺会出钱或者出力

5. RACI矩阵使用方法之：高手篇

RACI矩阵在应对与分工有关的复杂情况时，是一个非常有效的思考工具。

(1) 变化管理

在管理项目或管理业务的时候，经常会出现组织结构或人员发生变化的情况；如团队成员离职、晋升或转岗，或部门的整合或拆解等等。这种变化会带来诸多的不确定性，为保证顺利的通过过渡期，RACI矩阵是一个非常好工具来分析应该做出哪些调整。管理人员或项目经理亦可以通过组织RACI讨论会来组织各方来正面地讨论这个问题。

(2) 诊断工具

RACI是一个很好的工具来帮助管理者决定是否要做以及如何做组织结构的调整。

贡献率较低的部门：如上面所述，如果某一个人或某一个部门在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么这个部门则在需要做组织瘦身的时候被优先考虑，或可以将负担过重的其他部门的职能迁移到该部门当中。

功能重叠的部门：如果有多个部门在多个任务上同时有R或A，那么这两个部门或两个人将有大量的跨部门协作方面的问题或冲突；作为管理者，需要特别关注这几个部门间的合作情况，及时干预并预防由于互相推诿而导致进度较慢的情况。

任务过重的人员：如果有的人身负过多的R，则该人的工作压力需要去关注；或某一个部门的工作压力过大，该部门的人员的心理是否平衡，是否得到了应有的鼓励和奖赏。