企业规划新一年工作的几个坑一定不能踩，否则又是白忙活一年

新年伊始，各企业都在规划布局新一年的工作，规划目标，编制全面预算，实现大干快上。殊不知，很多企业年初规划的目标高大上，信心满满，信誓旦旦，但到了年底，对照目标实现的成果寥寥无几，大打折扣。按照传统规划新年工作的做法，有很多坑，难以逾越，才导致这种现象发生，形成恶性循环，以致于大家对规划年度目标参与度低，认为那就是老板拍脑袋，唱独角戏，员工认为老板定啥是啥，你说咋干就咋干。

一、规划部署年度工作的几个误区

分析这种现象，主要从老板到员工对目标规划的制订存在一些误区：

1、只谈目标，不谈资源。很多企业在规划制订目标时，就目标说目标，不考虑支撑目标实现的条件或前提假设，对实现目标的各种资源不考虑，如人力资源、财力资源、资产资源等考虑不足，抱着一种走着看、到时再说的理念和态度。

2、只说做事，不谈人力支撑。目标定了，但谁来做，怎么做，不知所云，甚至是一群非专业的人在从事一个不熟悉的领域，没有专业人员的支撑，难免项目干砸锅，经营出现亏损，给企业造成难以弥补的损失。

3、只想花小钱办大事，不谈金融杠杆风险。很多企业虽然考虑了资金规划，但不考虑自己的金融杠杆风险，自己的抵押担保资源用尽了，企业负债率很高了，甚至不惜以身尝试吸食高利贷的毒瘾，陷入拆东墙补西墙的困局。企业杠杆放大无限大，一旦现金流不支撑，资金链断裂，企业大厦瞬间倾覆倒塌，悔之晚矣。

4、只谈规划理念，不谈实操落地。很多企业负责人谈起企业战略规划、商业模式津津乐道，眉飞色舞，一套套、一本本，但在落地上，考虑实现目标所匹配的资金、人才、资源条件少，丧失机遇，宏伟的蓝图随着时间的推移，化为了泡影，蓝图变成了废纸。很多企业把这种做法称之为“醒得早，起得晚，走得慢”，用未来虚幻的梦想掩盖现实生存的矛盾和问题，要么每天还在对蓝图和宏伟目标的自我陶醉、自我意淫中享受快乐，不亦乐乎；要么每天在不停地论证、求证，把控风险，谨小慎微，不敢落地，丧失机遇。还有的谈到企业眼下生存，没有切实有效的措施，没有赚钱盈利的尖刀产品，经营现金流又不支撑，等不到宏伟蓝图的实现，企业早已一命呜呼。

二、形成上述误区背后的原因剖析

1、没有认识到规划目标就是规划资源，实现目标就是资源配置的过程

分析中国近五年A股总收入趋势复合年均增长5%，但股东投资回报率却呈现连年下降趋势。

收入增加，但股东投资回报率呈现下降趋势，复合年均增长率-8%。由此可见，收入大幅增长，但股东回报率没有随之增长，呈现一种负增长。背后深层次原因是配置资源、使用资源的效率太低。若不从配置资源的角度，去认识规划目标，编制预算，是难以跳出这些坑。

 2、没有认识到人力资源是惟一核心资源，一定要先人后事

先劫人，后劫事业。事靠人来做，没有专业的人才何来业绩的提升和事业布局，否则，再高大上的目标也是镜中花水中月，无法落地。马云曾说：”下一轮竞争，不是人才竞争而是合伙制度的竞争。”未来，流程森严、按部就班、秩序井然的企业，会失去快速响应能力。只有形成有利于人才聪明才智竞相迸发的好机制的企业才能在乱中取胜。毫无疑问，人力资本将成为企业惟一有意义的资源，只有先拥有人才，企业才会生生不息。

3、没有认识到利润是设计出来的，企业终极评价值指标股东回报率（ROE）与盈利能力、资产效率、金融杠杆有关

高盈利一定能带来高投资回报率吗？

 上表列出了四家公司股东投资回报率（ROE），一般投资者认为工商银行的盈利能力最好41.3%，但ROE只有14.1%；华东医药盈利能力只有6%，但ROE却高达20%。

股东投资回报率（ROE）是一个综合评价指标，与盈利能力、资产杠杆、金融杠杆（经营风险）有密切关系。

设计好一家公司的ROE 能提高一家公司的股东回报率，关键是要提高资源的配置能力、使用能力，让有限的资源提供更大的汇报。复星集团连续11年保持股东投资回报率年均增长20%。

 

其背后在复星集团推行了全面预算管理，实现了资源的最佳最优配置，实现了股东投资回报最大化。推行全面预算管理要以提高ROE为导向，来规划编制预算。

4、重财务预算，轻人力预算、资金预算

很多企业在编制预算时，就是紧盯财务预算 ，并且财务预算就是压减工资、压减各种非生产经营性开支、压缩各种福利费用，不仅以偏概全，而且极大挫伤了干部员工的积极性、创造性。同时，没有搞懂预算编制的逻辑，忽视人力资源预算和资金预算，从而导致上述出现的只谈目标，不谈资源的误区。

三、推行全面预算管理避免踩坑

利润需要设计，资源需要配置，而预算就是一种配置资源的方式，其重要性在于。预算管理=卫星导航。

（一）预算管理的特点：

1、目标导向。编制预算成果就是形成目标，明确目标，统一思想，统一行动，确保了战略的全面落地。

2、数据思维。是一种理念，要求管理工作必须定量，不能定性，不能凭感觉、拍脑袋，而预算管理就是数据思维的具体应用。

3、先算后做。这是科学管理的逻辑，先算后做，体现以终为始，避免盲目性，减少失误，避免损失。

4、全面全员性。全面预算强调是各种资源配置，涵盖业务预算、财务预算、资源预算等，并且是全员参与。

5、纠错机制。这是预算管理执行过程中的检查评估，发现偏离目标，可以随时纠偏，保证可以达到预定目标。

（二）编制预算的逻辑与步骤

 

 

先上后下：每年10月份，董事会提出下一年度ROE预算目标，召开动员会，子公司预算委员会讨论分解下一年度企业盈利能力、资产效率、和金融杠杆的预算目标。把这些指标层层传达子公司——部门——员工。

从右到左。依据企业的销售——生产——采购——财务——人力这一逻辑，完成业务预算、财务预算、资源预算、全面预算的编制工作。

业务预算。全面预算的核心是业务预算，编制业务预算需要经历六个步骤。

从下至上：业务预算、财务预算、资源预算、人力预算编制完成后，按照从下至上的路线，层层上报汇总，下级承担的指标要等于或大于上级分配指标。

平衡预算：经历从上到下、从下至上后，财务要平衡各个部门报来的预算，提升相关意见反馈到各个部门进行修改调整。

审核预算：预算委员负责审核预算，调整完善。

批准预算：董事会批准预算，预算下发执行，签订目标责任书。

（三）预算成果

以ROE为导向，形成利润表、资产负债表、现金流量表三张表，形成一个系统，促使资源配置最优化、股东价值最大化。

企业负责人的核心职能就是找人、找钱，落实资源预算。资源预算落实了业务预算、财务预算就变成了有本之木、有源之水。

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