财报是企业披露信息的重要途径，也是投资人了解企业经营状况的官方渠道。部分企业管理层不仅会在财报里详细披露企业当前的经营状况，还会展望未来。因此，好的财报，我们不仅能了解到企业经营的数据，还能了解到企业管理层的发展规划。
但财报毕竟是经过企业润色的产物，透过表面的「豪言壮语」和「漂亮数据」，我们能够发现企业经营是否陷入困境，或者透过外表的光鲜了解到真实的现状。

接下来和大家分享通过财报了解企业运营需要注意的几点事项

是否知行合一

「说的总是比做的好」，这是因为很多企业管理层是业务出身，他们的语言富有激情，总会领先事实一步；又或者，企业管理层看得太远，因为条件限制无法做到落实。因此查看「言行一致」是我们判断管理层「靠不靠谱」的一个重要方面。

• 战略是否与战术一致
• 是否与其他公开信息一致

之前讨论过，战略是企业维护自身竞争力的策略，而战术是促进战略的执行。如果两者存在差异，那么我们可以忽略管理层的「宏伟蓝图」，因为战术是更真实的反应。

举例说明，如果一家企业管理层宣布未来提升品牌形象，提高店铺经营质量，合并经营不善的店铺。而实际上，店铺数量没有减少，而是越来越多。这时候我们就应该提高警惕。
再比如，一家企业宣布要提升产品竞争力并加大研发投入。实际上，研发费用变化不大，销售费用却逐年递增。那么我们应该怀疑提升产品竞争力是不是空谈。

那么，怎么判断言不由衷的真实性呢？
通常而言，企业出现「言行不一」的原因大概有以下两个原因——

• 执行力是否出了问题？
• 是否有路径依赖？

执行力很好理解，这点出问题通常是组织架构或者企业文化出了问题。
而路径依赖相对隐蔽，指的是企业成员不愿承担阵痛和风险，而倾向于坚持以往的成功经验。路径依赖是企业变革和创新的最大障碍，关于这点《创新者的窘境》里也有具体阐述。

人力资源管理是否合理

人力资源永远是企业的核心资源，尤其是那些研发导向的企业。关键人物的离开对企业是致命的打击，那怕企业的技术沉淀做得再好，因为技术沉淀代表着历史。
而那些对人力资源不够重视的企业，我们有理由怀疑企业没有竞争力，因为这种企业换了谁都可以继续——只要老板不换谁都可以换——「流水的兵」并不是一个好现象。

我们可以从以下几个指标初步判断企业的人力资源管理是否合理：

• 人均营收（利润）与人均薪酬
• 人员年龄分布
• 与同行业对比

如果我们发现某企业显著高于同行业，那么我们可以继续从以下几个方面寻找证据来支持这个异常到底是「良性」的还是「恶性」的。

• 是否存在更好的激励机制？
• 是否存在新员工套利？

激励机制很容易模仿，但也很容易跑偏，因为这与管理层的格局和眼界相关。国内学习华为和海底捞的公司多了去了，为什么我们很难看到华为第二和海底捞第二？原因不言而喻——画虎画皮难画骨。

新员工套利反而是更常见的现象，我们可以从人员流失率和人员年龄结构看出来。新员工套利是指企业通过快速补充新员工、替代老员工来压缩人力成本，最后达到提高人均产出的目的。因为这些企业的产品和经营对人才的要求较低，新员工成本低、干劲足，性价比较老员工更高。
也有一种可能是企业因为某些原因无法留住员工，造成被动的新员工套利的现象。我们需要仔细寻找依据来分辨到底是哪种情况导致的这种不寻常。

总之，这种人均营收薪酬比远远异于同行的情况值得警惕，过高和过低都需要深究，主要是看这种异常现象是「良性可持续」，还是「恶性不可持续」。

警惕毛利率多年不变

能够保持毛利率多年稳定的企业值得我们关注，因为这种现象违反商业常识。
如果企业所从事的生意是一门好生意，毛利率不错，那么势必会吸引更多的竞争者进入，于是毛利率随之下降。
如果企业存在某种竞争优势，随着营收的增加，规模优势开始体现，那么毛利率应该会随之上升。
如果毛利率多年保持不变，那么我们需要收集证据来证实是否出于下列原因：

• 是否主动让利，谁获得了利益？
• 是否被动跟随价格？
• 是否没有议价能力？
• 是否具有规模效应？

只有我们小心求证并仔细排除各种隐患，才能证明这种违反商业常识的现象的合理性。

怎样面对问题和困境

这个角度考察的是管理层是否理性，是否敢于面对并反思自己的不足。因为当一个企业经营不良的时候，管理者应该首先承担责任，而不是试图寻找他人的问题。

以下是我们考察企业在面临问题时，决策是否有效的几个方面：

• 是否反思自己问题？
• 是否怪罪供应商或经销商？
• 是否直面自己的问题？
• 是否是单向沟通？
• 结构是否合理？
• 价值传导是否扭曲？

我想着重解释下第二条——遇到问题先找外部原因，这是顺人性的选择，但并不是理性的选择，因为管理者选择了逃避问题。
这些管理层会认为：供应商违背了之前的合作约定，或者供应商对自己的竞争对手给出了更好的条件；经销商们倦怠了，或者对经销商放松了管理。
总之，他们总会找到一堆事实证明自己的观点。采用这种思维的管理层会认为是自己的供应链和销售们没有做好，但事实上问题往往是出在自身。

这是因为无论怎么样管理经营，企业与供应商和经销商总会存在代理成本，具体表现在三个方面：

• 监管成本
• 担保成本
• 机会成本

也就是说：

• 我要确保对方是按照我的规则行事
• 如果对方违反了规则需要付出代价
• 我不知道对方替我做出的决定是不是价值最大化

很显然，在商业社会里，供应商和经销商没有义务在上述三点中做到尽善尽美。并且我们以为的对方付出了担保成本就能一劳永逸也不现实，对方不会平白无故地去承担这个代价，他们会想方设法地转嫁出去；而让对方替自己做出完美决策的想法更像是一厢情愿，因为信息盲区绕不过去。因此，代理成本是无法规避的刚性成本，除非管理层自己样样干。

所以我们如果在财报中发现管理层总在强调别人的过错或问题，我们应该质疑——这个企业的管理层是不是黔驴技穷了。有句话是这么说的，CEO是公司里最后一个知道要破产的人。

成本管理

成本管理更多的是出于战术执行，考察的是企业运营是否符合发展战略，主要有以下几个观察方面：

• 什么成本是最大的成本？
• 成本结构是否合理，是否合乎商业常识？
• 经销成本是否大福增长？
• 存货或拨备是否合理？
• 管理成本不是重点

不同的行业，同一行业中不同的地位，管理层对自身的定位差异等等，这些因素都能对企业的成本结构造成差异，所以我们需要观察企业的成本中，什么是最大的成本，成本结构是否符合商业常识。通过这些判断，我们可以初步排查出那些「说的比做的还好听」的公司。

比如，一家号称要做技术最高精尖的公司，如果我们发现销售费用逐年大幅增长，研发费用不变或者远远落后于销售费用，那么我们可以质疑这家公司的管理层是不是在作秀，这家公司的产品是不是同质化严重，这家公司的愿景是不是纸上谈兵？

关于存货和拨备的合理性也是需要重点关注的对象，尤其是生物性资产和快消品公司。如果企业管理层没有充分做好对危机的预估和准备，那么你就应该主动去识别。因为当风险来临时，错误会惊人地被放大。

另外，很多管理层喜欢强调内控，认为控制管理成本就是最好的业绩，尤其是遇到瓶颈和困境的时候，「狠抓管理效率」是他们喜欢挂在嘴上的话。但事实上，我们都知道内控不是企业竞争力，尽管内控有价值，但决定企业未来发展的是战略。
内控好，只能是不错，但离卓越还很远，方向性错误才是最大的错误。

最后，怀着一颗同理的心，少动心多观察勤思考，不要听企业家说什么，看他们在做什么。