1205 别特么总把OKR拿出来说事了
书声2019/丁布
昨夜看到某润一篇OKR的尴尬在转，点开一看也是在无法不吐槽。批判他人是种劣行，不好。所以此处，就是在表达我的偏见。也是实在看不下去和某胖一样，“公知”做久了就真的爱上了这种做“公知”的感觉，只知皮毛就可以皮厚的跟人胡扯，言语中遍布着那种好为人师的语气。我对他的反感是从去年一篇微软《刷新》有关的文，可能做咨询做久了关系，就看到怎么操作的层面，而忽略了那本书纳德拉开篇就提醒的，大家要关注他的成长背景、成长过程、和他是怎样一个人，是因为成长历程促成他的同理心和成长型思维后来帮他救了微软，并且是如那本书的副标题“重新发现微软的灵魂”的WHY（Simon Snek的TED演讲How Great Leaders inspire action里提及的黄金圈Golden Circle，即WHY/HOW/WHAT），而不是HOW，救了微软。如很多读书人一样，咨询界更关注如何用，导致了无数东施效颦的行为，很多东西学不会，不是简单的是否可复制的问题，是到底是否有谦卑的探索学习的心态，并且有好奇心和同理心，去真正理解了目标对象（要学习要解剖的对象）先，而不是急着做公知去输出，去传播，去求自己的存在感。丰田的精益生产和稻盛和夫的哲学很多人学不会也是类似原因。某润之前那篇关于美食的关于汤的描写的文网上转爆了，当然转眼也被打脸。显摆和广告的成分不少。
说到这篇他的OKR，只能说他完全不懂OKR，就在胡扯。
第一个差异。KPI针对过程确定性领域，OKR针对过程不确定性领域。所以类似Intel和谷歌这种高科技研发领域，为解决既不能用KPI来评审和管理，也不能放任那种“我也很努力我也尽力了啊，但我也没有办法”这种过程不确定性领域所产生的没有结果产生的情况。所以Intel在格鲁夫时代引入了OKR，后来被继续引进谷歌，并且在一堆乱况中表现突出，逐渐成为这两家企业的主要目标管理工具。
第二个问题，不要简单谈说KPI和OKR都是目标管理，根本是两个世界的产物。比如，90后的时代的“有钱难买我乐意”，你是否还可以用六零后七零后时代的“目标管理”去管理？目标管理是2.0驱动力外在因素驱动、也就是胡萝卜加大棒驱动的时代的产物，参见丹尼尔平克《驱动力》的三层驱动力。OKR是过程高不确定性领域，鼓励员工主动承担责任、主动挑战的产物，所以不是简单一句“从下而上”可以解释的，有几家企业可以做到从下而上？所以鼓励员工主动挑战并承诺结果，或为结果而努力，需要全企业调动极强的内驱力（也就是《驱动力》一书提到的3.0驱动力即内在因素的内驱力）。（同时也参见一个细节，谷歌的人力资源部门不叫Human Resources，叫People Operations，叫法不一样，理念也几乎非常不一样。）
并且，还有一个非常重要的第三个问题，需要有安全的自信的环境。也如《创新自信力》提及，IDEO做的调查显示，那些真正有创新力的公司并非是简单的创新能力强，他们的人和组织就是如同小朋友为什么比承认更有想象力创造力一样，他们有不怕犯错的傻叉的自信，和成人给予小朋友的容错的环境。所以创新的组织和公司几乎都做到了这点，让人和组织有不怕犯错的甚至是傻叉的自信，和组织的容错的积极的环境，参见《创新公司》皮克斯的故事几乎也是一摸一样。这个取决于创始人对组织文化的定位和设定，和组织的营收能力是否能支持这点，以及CEO能否在和营收需求和创新需求之间找好平衡这点，我们知道，很多CEO搞不定而自己被干掉。
第四个问题，人员工作的ENGAGE率，简称工作是否上心。有MIT专家测算，普通公司50%不到，主管层级再腰斩不到，而谷歌可以做到全员97%这样如此变态的比例。不只是千里挑一选人就选了极具内驱力和价值观趋同的人，不只是给予了高福利环境，更在于20%的自由工作空间，可以让那些真正高能力高智商的人可以在岗位目标和职责之外去插手别人的那些自己感兴趣的事情，你会发现这样的事情既满足了丹尼尔平克《驱动力》之3.0驱动力的同时那三条（自主、专精并挑战、目标和意义感），所以才出现了几乎全球最强的人员工作的ENGAGE率，所以谷歌最创新的项目往往也来自于这20%的工作时间。其实这20%只是个幌子，实际上员工在20%里开发出来的乐土他们会废寝忘食的用120%的时间精力将之实现。但是有个前提，我怎么知道别人在干什么呢？OKR把彼此专注的事情都写出来并且目视化出来了，谁都可以看到。
第五个问题，所以OKR的实质其实就是鼓励你手贱挑战的英雄帖，不管是对自己，还是对身边其他人（的勾引，而这种勾引形成了内生性类似自组织形式的项目形式）。那么，设贴的人，要有极强的内驱力，想这么做。还有有保障条件，就是环境的容错。所以OKR是和奖惩制度脱钩的。并且OKR有两种，一种愿景型，一种承诺型。前者愿景型就是鼓励你要设立超出现有资源和能力去挑战（所以谷歌有10X的文化），设立的目标就是要达不成的，这才叫挑战，所以OKR大概有40%的失败率和容错率，并且设立时间是1～3个月左右，超过3个月才能完成可以继续分解，不到一个月就能完成不值得设OKR。后者承诺型OKR就是接近KPI，是需要完成的类似岗位职责这类基础的事情。但显然，前者是活力和生命力源泉。所以某润文里提的谷歌高管分享的说OKR就是KPI啊，他说的应该就是这种后者的承诺型OKR，所以要么他是处在了谷歌里比较基础不重要的领域，要么就是谷歌找错了人，要么就是谷歌不关注中国区业务所致，要么他是个假谷歌人，要么就是某润胡诌的。
第六个问题，企业文化。首先谷歌鼓励10X十倍速挑战的思维方式，因为1.5或2倍改善的时候只是改善，但如果10倍改善的时候很多东西的架构和思维方式可能要完全重新设计。所以谷歌才不断出现那么多创新的项目。而这个的实现方式，就需要不断用OKR降大目标予以分解，（此时别再狭隘的非要用上个世纪的“目标管理”来指代了，这是侮辱），也是Intel和Google这种高科技研发领域需要的那种"from Idea to Business"的一种管理工具，来将高不确定性过程用完全不同于以往的方式于思路予以管理，挑战并冲刺结果，过程不可控，但还可以努力监控和调整，并且从开始就有下而上由当事人主动提出来（前提是看到了主管的OKR在先，明白部门和团队的主要方向在先）上下协商确定。几乎有点类似内部创业过程管理的一样。所以，既要挑战10X的思维方式，也要容错和奖惩分开的安全环境，还有有鼓励手贱主动挑战的超级内驱力，并还需要真正有超强创作和链接能力和创意能力的人和团队。所以谷歌工程师的大脑特性并非简单的程序员，很多人的右脑艺术细胞也很发达，左右脑都强的这种高智商高概念高感性的人士，所以他们才像雷达一样时刻有好奇心到处扫描自己感兴趣的人和事。（并且不只是裂变出很多子公司，还出现了类似“设计冲刺”等无数的因10X而出现的自己探索和创造或融合改良的工具方法论，因为传统的早已满足不了他们了。）
等等，还有一堆，某润你说OKR和KPI都是一回事，都是目标管理，有点侮辱人呢？借用《未知》一书的一句，让我们成为专家的知识恰恰成为我们的局限。
另外，OKR也几乎没法拿出来说事了，如同精益生产，做得最好的就丰田，美系只有丹纳赫不错。其他无数派系和组织怎么学也学不到多少，比较，背后的企业文化和组织环境是非常重要一件事，六西格玛在GE杰克韦尔奇卸任后就持续走下坡路。很多光鲜的“好工具”绝非简单的好工具，可能都有极强的组织文化条件和背景做支撑。所以可能极难复制。当然也没有必要复制。但如抱着一个谦虚谦卑、好奇心的探索学习心态，去好好探索下其灵魂深处的力量如何形成的，对我们自己做好组织管理会有不少启发。盲目学、评、指导人，都是一种病。写此文也是没有忍住一股评判欲，需要检讨。
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书声 丁布
延展阅读书单
《这就是OKR》
《重新定义公司》
《重新定义团队》
《创新自信力》
《创新公司》
《全新思维》
《驱动力》
《未知》
《孙正义10倍目标达成法》
《只有偏执狂才能生存》
《选择卓越》
《刷新》
《超级激励者》
