企业的生命周期

创业期

成熟期

转型期

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到底什么是永续经营

乔布斯与比尔盖茨

马云和扎克伯格

两个时代的对比

达尔文：不是最强壮，也不是最聪明

而是最适合的能生存

加拉帕科斯群岛

厄瓜多尔

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商业的进化与物种的进化

银行业一直认为自己不会变

而现在受到了很大的挑战

创业期的人对待管理的态度

即便是很多从谷歌，微软出来的人都看不起管理和战略

他们觉得终于摆脱了大公司的官僚主义

可是任何一家公司发展到一定规模必然会变的官僚

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雷军：不要用战术的勤奋

           掩盖站略的懒惰

成功人士在讲自己的成功经历时都会陷入一种“幸存者偏见”

战略是来对冲运气的

十年前的你是怎么看待苹果这家公司的

成熟期

有了分公司，马上管理方式就不一样了

慢慢的你开始变成你曾经憎恨的样子

你开始怀恋你的创业时期

这就好比你成年以后对儿童时期的怀恋

一旦你成熟就再也回不去了

你开始战略流程化 流程工具化

大部分外企在中国的经理人都是管理能力好，但是没有很好的战略眼光

因为外企在中国的分布相当于一个销售部门，战略部门在国外

所以一般很厉害的外企高管到国内的企业水土不服

转型期

时代变化了

上一个时代是拒绝下一个时代的到来的

任正非：

我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人予以肯定

2013打球爬山的老板都回来了

企业的DNA|价值观—流程— 资源

柯达公司几乎成为每一本管理书籍的反面教材

价值观

所有在我出生之前发明出来的东西都是理所当然的

所有在我15–35岁之间发明的东西注定是要改变世界的

所有在我35岁之后的发明都是反人类的

如果你告诉人家说他耐以生存的价值观是错的，他是不会相信你的

他的价值观已经形成了闭环

流程

预算制是成熟期的公司为了安全而设定的

为什么转型期的公司会拿预算制去管理？

这样是不合理的

他们忘了转型期恰好是又一次创业期

资源

如果一家企业总是在创业期和转型期不就可以一直进步了吗？

如果一直在儿童时期不就成了巨婴了吗？

从创业到成熟到转型是不可避免的

学习一家企业的管理要找到企业的不同时期去学习

不要在创业期向别人的成熟期学习

你可能就是你的公司不能成功转型的原因

转型成功是小概率事件

这个世界没有什么一劳永逸的事情

创业期管理：用成长治愈一切

健身时留下的肌肉酸痛恰好就是成长的必经之路

思考

线上—— 线下

美国的人口居住密度和人工成本决定了美国的电商发展程度

电商是在一段特殊的时间享受了一段特殊的红利

现在状况又回到了线下，但绝对不是原路返回

产品—— 平台—— 生态

烧钱烧过临界点

剩下没几家，他们再合并

最后变成一家独大，占有百分之70的市场份额           7 2 1逻辑

做产品就是赌大小

做平台就是赌三个六

大家现在对待互联网公司的看法就是典型的幸存者法则

现在是平台太多好产品太少的时代

生态是生长出来的而不是设计出来的

商业世界的生态就是商业本身

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四个字

远：来自未来的经验

战略就是站在未来看今天

以前是老人有经验，所以年轻人要向老年人学习

经验积累的速度，远不及时代的进步

所以现在老年人要向年轻人学习

年轻人是和时代一起成长起来的

小：给企业做减法

科斯：企业的边界。

变：在奔跑中调整姿势

雷军／张小龙：警惕KPI

可能只是创业公司不需要KPI

快：一路狂奔

防止创意被偷走的最好方法就是一路狂奔

你认为的那些天才想法，可能早就有10万人已经想到过了

只有把这个想法付诸实践，才能成为你的竞争力

我们试着总结成功的投资模型，没成功，

但我们根据教训，总结出了不成功模型

1.私心重的不能投

极度聪明，很会算计，内部很难团结，外部很难合作

2.股权平均不能投

从A到B点有几条路，都可行，但是团队在起点上死掉了，一直在争论

3.对的人做对的事

移动互联网，我们基本不投85前的团队，85后都32岁了

35岁以后创业的人是做资源控制型的事业

4.小资的不投

缺乏狼性，没有雨伞的孩子，才能跑的更快

成熟管理期：战略流程化，流程工具化

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一个CEO的成长日记

1.刚开始用提成的方式

比如15%的提成

慢慢的就不满意了

升到30%

慢慢的发现员工为了把东西卖出去单价卖的很低，除去成本公司不赚钱

员工依然赚钱

2.引入成本核算机制，提成比例提高到50%，但你必须卖到一定高度

有一批老员工嫌赚不到钱会离开

3.当你的品质和品牌价格提升后，销售开始懒惰。

因为呆着就会有客户上门，整个公司停滞不前

这个时候把提成降下来，又会有人离开，有人留下

最后留下的都变成了虎狼之师

4.地域，行业特征出现

不同的地域，客户消费能力是不一样的，按提成就不公平了

5.用奖金替代提成

基本工资：奖金=6:4

例如：200万业绩

完成60%以上才可以有奖金

以下都是零

如果卖多少都有就可能出现200万只卖20万

另外如果没有超额奖金，他就会把业绩压到下个月

调整完以后有的员工能卖到很高甚至超过了百分之800

但是连续下两个月都没有业绩，因为销售发现三个月100%还不如一个月拿超额奖金

接着加入一个封顶制度比如说300%来对抗

6.短期行为带来风险

结果导向就会带来这样的风险

他决定把比例改改

基本工资：销售奖金：行为指标=6:3:1

这里面的1按年度发放，根据客户对你的评价发放

7.产品线越来越多

你发现销售在客户面前根本不提他提成低但是长远看来对公司有用的东西，战略性的东西

你开始实行权重化指标

产品A%+产品B%=指标%

看起来提成低但是权重高，销售还是可以拿到高的工资

最后员工开始算不清楚自己的工资，于是根本就不算了

最后就是你告诉我多少钱就可以了，达成这样的效果是一步步走过来的

8.引入合伙人制度

超过销售额的部分 我们把这一部分按比例分掉

员工动力大增

问题又来了：各分部开始希望压低销售总业绩，这样超额部分就多了

9.引入对赌机制

各分部经理开始竞争比较肥的市场

先拿出5万 你完成25万 我给你两倍奖励  超出的部分再4，6分

开始思考我为了什么开的这家公司——愿景，使命，价值观

当你开始考虑利润时，实际上它是已经发生的，它是一个后置指标

有没有什么是前置指标呢

创新／学习

在你最赚钱的时候投入一些不赚钱的，看不见利润的东西

时机到了这个东西就开始赚钱了

为什么你总是发现你的员工跟不上你呢，因为你总是自己学习啊。

为什么你总是说你的员工连这都不懂呢，因为人家没学过啊。

这个世界没有完美的管理办法

很多人觉得王石在珠峰的山顶想明白的问题，我在自家的马桶都能想明白

这就是为什么你懂🉐️那么多，却依然过不好这一生的原因。

你没有那段刻骨铭心的经历

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利益共同体

事业共同体

命运共同体

给公司的人对号入座

如果你们是利益共同体，你就不要抱怨人家不把公司当家，不要抱怨人家没有主人翁精神

别人也是有梦想的，只不过你的梦想不是他的梦想，或者他不认为你的梦想实现。

这三个共同体适合企业不同的阶段

不要用利益共同体的思路去管理创业期和转型期

转型期管理：没有成功的企业，只有时代的企业

可能跟你的能力无关，是行业产生的变化

真正的转型不是你遇到困难了才开始，而是当你到达巅峰时就开始

转型：三种创新

1.延续创新—利益共同体

2.平台创新—事业共同体

3.颠覆创新—命运共同体

不要站在码头工人的角度看待集装箱

腾写师—印刷术

马车— 汽车

允许犯错的文化

比创新更总要的，是对创新的选择

没有风险的决定都不是决定

创新竞赛+创新培训

六项思考帽／微创新

第一本书是如果不把这本书推荐给我的朋友，我是对不起他们啊

第二本书是如果这本书只有我一个人知道该多好啊

平台型创新

案例：韩都衣舍

设计部门

供应部门

电商部门

三个部门互相推诿

把三个部门分散成多个小组

自己小组研发，设计，下单，上架

好卖继续，不好卖打折

回来的款项继续用于研发，设计，下单，上架销售，如此反复

不行就淘汰，这样的小组应该被淘汰

由市场来决定谁好谁不好

每一个小组都是一家小型的创业公司

这样就像好多公司在你这个平台上

案例：海尔

没有人知道下一个市场在哪里

用组织的方式，解决战略的问题

案例：SNH48

创始人：王子杰

3组，每组16个人

如果让王子杰来决定谁站中间，每天晚上都是潜规则了

让观众来决定谁站在中间，观众买票投给喜欢的人

艺人会想尽一切办法来获得粉丝的投票

这样艺人和这个品台之间就变成了激励相容

这样就变成了平台型创新

颠覆式创新

1.忘记

2.借用

3.学习

人类转型的方式是用下一代来实现的

孩子是一片空白的

请你用一个子公司来转型，不要在你的母体里面转型

不要用母公司的管控体系管理你的子公司

你怎么知道母公司的价值观适合子公司

让他从零开始生长

甚至不要在一起办公——子公司的人说老公司的人你们是没有前途的

老公司的人说子公司的人是我们养着你们啊