人人都是领导者，才是企业的核心文化

如何提高效率，是许多公司特别想得到的方法。当初创业阶段，人少好沟通，老板或者高层管理者带领一班人，市场信息、企业内部信息都流转畅通，一个命令上上下下的事务都可以搞定。当企业规模扩大，销售额上升，客户量增多，业务链条不断延伸后，感觉怎么到处都是管理漏洞，控制成了大问题，中层和基层员工的责任心明显不如从前，怎么办？如果请一个专家来，当然是完善组织架构、补充相关专业人员、制定严密的业务流程和制度。对是对的，但如果只是想到这一步，那接下来就会有另外的问题让我们的管理者头疼了。

在互联网金融公司的一位客服部经理谈起了一个事情：因为APP的BUG，许多用户打来投诉电话，她提出在因为公司APP的问题让一些用户造成困惑的时候，能不能让客服人员直接送一些小礼物，从而让用户消消气呢？这项好的提议为什么不可以，当然可以。但是当第二天提交的关于这项客户服务的议案时，因为原有制度和流程的要求，仍然是每笔小礼品的支出都需要部门经理、总监、财务、总经理的层层签字同意。典型的流程到位、控制到位，授权不足

不仅仅是授权

授权是将管理者的职权授予下属予以执行的行为。上面的案例，在很多公司都遇得到，因为签字代表了一种权力，很多管理者就是通过签字来行使职权的。但这样的结果，却会导致整个业务停顿。给用户送小礼物本意是增加用户的满意度，提高用户的忠诚度。执行的关键是在客服这个岗位，送与不送，可能全在客服的一念之间。如果流程很复杂，中间环节多，金额又不大，很难想象客服会在意用户的感受，在解释说服之后还能走复杂的流程来提高用户的满意度。如果按这样的流程执行，那效果就很难说了。也许有人会想那授权部门经理签字可以吗？
是的，如果把流程缩短，效率的确可以提高很多，客服也不会因为事后还签那么多的字而放弃对用户的回馈。但仅仅是授权吗？如果客服根本就只是想尽快解决完用户的问题就结束工作了，而不是提高用户的忠诚度呢？

人人都是领导才是核心

一个组织能够存在就必然有它的目标，有它的利益关系方。作为公司，那就是股东、管理层、员工、客户和社区（社会）。尽管公司是股东出资，管理层在经营，但员工的参与才是公司能保持持续市场竞争力的基础。一个好的领导者，一定要让公司的每个岗位的员工在工作的时候，在执行流程、履行职责的时候都是如同领导者。一句话，公司里面人人都要是领导者，都是这个岗位的决策者。通俗的比喻，哪怕是一天什么时间打扫几次卫生间这样的问题和流程，也应该努力让打扫清洁的大妈来做这个决定。坦率地讲，我们很多的企业不是这样在运行，高管们想起了一个问题就深入的研究，亲自抓到流程的每个环节、质量的标准。最终是看起来勤奋，实际上无用功居多，长此以往中层和基层员工的能力更将退化。

如果公司提倡人人都是领导，那么员工将获得很高的满足感和被尊重感，做事情也将更有积极性和责任心。

扁平化组织

组织体系的扁平结构，是相对于传统的直式结构而言的，即管理层次少而管理宽度大的结构。组织结构的“扁平化”是随着组织规模的扩大、管理层次的增多和业务关系日益复杂化而提出来的。

• 扁平结构组织的优点是：有利于缩短上下级距离，信息纵向流动快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。
• 缺点是，由于管理幅度大，上级不能严密地监督下级，上下级之间的协调较差，也增加了同级之间联络沟通的困难。随着技术和管理信息系统的发展，上述问题正在逐步得到克服。

互联网企业尤其需要扁平化组织。因为互联网业务涉及到的事务远多于传统企业业务。首先，传统企业需要做的事情，互联网企业同样要做。以网络借贷中介平台公司为例，传统信贷机构要做的金融产品设计、风控、审查、获客、贷后，网络平台一个不能少都需要做。重要的是它还需要做好互联网的产品、开发、系统运维；在互联网化后，获客、品牌维护的难度也是传统信贷机构所不能比的。因此，在这么多环节下面，如果还是直线式组织结构，那协调、配合的事物就太多了；这个企业会出现各环节脱节的状况，效率根本无法提升。这也是为什么那么多的传统金融机构希望向互联网转型，却始终无法落地和突破的原因。

人人都是领导者才是扁平化和核心竞争力能够落地的基础

扁平化组织架构决定了上下级之间更多的是市场、战略信息的传导，是业务的指导，而不是传统命令的上传下达。管理者管理幅度的增加，也决定了他不可能面面俱到地命令式的开展工作。作为下属也不可能随时等待上级的安排来计划自己的工作内容和工作方式。因此，提倡人人都是领导，将职权真正落实到岗位才能真正实现扁平化结构的组织。那如何做到呢？

• 选择合适的员工，并配置到相应的岗位。这样的员工既要有与岗位匹配的专业技能，也需要有相应的分析判断能力，能够根据实际情况做出一定范围内的决策判断，不断推动工作向精益化发展。
• 管理人员要做自己该做的事务，把自己的精力投入到最有价值的地方。许多公司高管往往抱着自己不管，那谁来负责的心态，做一些看是忙碌实则低效的工作。长此以往，企业的中层能力将逐渐退化，高管们更将陷入琐碎的事务无法自拔。

因此，人人都是领导的企业文化，要求高管们改变自身的工作理念，把自己的精力集中到最能都改变企业效益，提高企业价值的地方，比如：多思考一下战略的长远的问题；多琢磨一下用户的感觉；多体会一下中层和基层员工的心态。
总之，一个公司就是一个平台，管理者要做的就是塑造好这个平台，在成就股东、客户、员工的同时才能成就自己。==如果说一个公司的核心竞争力体现在组织、制度、文化中，人人都是领导者的落实，就意味着一个公司核心竞争力的组织和文化支柱已经建立，未来也必然能够在市场中保有持续的竞争优势。==