OKR是否是绩效评价工具？

从在绩效管理系统中扮演的角色来看，OKR的功能覆盖范围远大于一般意义上的绩效评价工具。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。 

绩效计划

指的是评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效的沟通过程；

绩效辅导

指的是管理者对员工在工作进展、潜在问题、解决方案等方面进行的沟通辅导过程；

绩效诊断

指的是分析引起绩效问题的原因，通过沟通帮助员工提升绩效表现的过程；

绩效评估

指的是通过系统的方法对员工的工作行为和结果进行测量的活动；

绩效反馈

指的是员工与管理者共同回顾和讨论绩效完成情况，并制定绩效改善计划的过程。

从这五个环节中不难发现，绩效评价只是绩效管理过程中的功能之一，而OKR的功能几乎贯穿了整个绩效管理的过程。从计划阶段开始，OKR通过团队之间、上下级之间的充分沟通，将个人目标、团队目标与企业整体绩效目标相联结，形成了一套上下左右互动的目标与关键结果体系；在执行过程中，OKR通过每周例会、中期检查等形式让员工与管理者对工作进展情况进行追踪，对阻碍目标实现的潜在问题和解决策略进行讨论，以帮助员工始终聚焦在对组织和个人绩效最重要最核心的工作上；在评估反馈阶段，OKR利用自评工具让员工对自我表现进行评价，并且在季度回顾面谈中让员工与管理者对一个季度内的活动进行复盘，总结经验，为下一季度的绩效活动制定计划。因此，相比于绩效评估工具，OKR更应该是一个绩效管理的工具。

从绩效形成过程的角度来讲，OKR与绩效评估工具的关注点也存在着差异。无论是对个体、团队还是组织，绩效形成的过程都包括投入、转换和产出三部分。

投入

指的是个人的知识、技能、素质／团队的知识、技能、素质／组织的人力资源、技术和组织结构资源；

转换

指的是个人在完成绩效过程中的方式方法／团队在完成绩效时表现的团队协作／组织的文化、价值观、信念、态度和行为；

产出

指的是个人的工作数量和质量／团队的生产率／组织的经营结果。

绩效评价主要针对产出阶段，是对绩效结果的评价。此外，由于绩效评价关注的是过去的、已经发生的行为，因此它具有滞后性。通常情况下，目标是几个月甚至一年以前就设定好的，因此当员工与上级在绩效评价环节一起讨论这些目标时，它们很可能已经过时，甚至与当下的环境背道而驰。即使目标依然有效，但行为及其相应的积极或消极影响已经发生，此时再去分析问题产生的原因、对负面影响进行干预显得有些为时过晚。

OKR主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因此对产出的结果具有指导作用。OKR的执行者定期对关键结果的完成情况进行追踪、从上级、同伴等多个渠道获取工作反馈，挖掘阻碍目标实现的潜在问题，并寻找解决问题的策略，通过对绩效行为的不断纠偏，确保在产出阶段能够取得期望中的绩效表现。

由此可知，简单的将OKR等同于绩效评价工具是不可取的。（孙波）