一，加盟制的得与失

王卫是个非常懂得收和放的人，1999年在公司步入正轨后，他基本淡出了公司的日常运营管理。短短六年时间 , 王卫将顺丰从一个几个人的小档口，升级为网点遍布全国各地的大公司，为加盟模式打下了基础。

当时，顺丰就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。在市场的需求之下，顺丰加快脚步建立网点。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有。

在加盟模式的推动下，顺丰的扩张的速度可谓疯狂。只不过，随着这些加盟商的不断壮大，这些雄踞各地的“诸侯”逐渐开始不听指挥。在利益的驱使下，顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务，当上了“土霸王”。

问题远远不止这些，有些加盟商开始瞒报收入，时常发生偷税漏税的情况，这直接触动了王卫敏感的神经。他在办企业之初的一个重要理念就是绝对不能让企业走上“歪门邪道”，要做就做一家规范的快递公司。

不仅如此，王卫一直引以为豪的服务至上的原则也大打折扣，比如，“货物丢失”“暴力分拣”“毒快递”“货件延时严重”“强制用户先签收后验货”“客户个人信息泄密”“加盟商携款跑路”等等。

实际上，加盟模式在快递企业发展及迅速扩张过程中意义重大。为什么后期会出现这么多问题？原因是加盟模式本身就存在一定的弊端。

首先，每个加盟网点与总部之间的联系是松散的，这就使得总部的管理制度很难贯彻到底，控制力弱是加盟快递企业最大的缺陷。其次，在利益的驱使下，加盟网点在执行总部的服务流程和规范时往往会大打折扣，直接导致服务水平下降，出现延误、破损、丢失等问题，而这也是导致客户满意度降低的直接原因。

二，直营和加盟的抉择

1999年的一天，王卫接到了一位客户的投诉电话，此时他意识到了问题的严重性，想必之前市场上出现的种种不满也都是真实存在的。

王卫认为自己必须要回归管理，有必要通过建立更为精细的操作规范和制度规避各种问题。在新的规范和制度实施一段时间后，王卫发现问题并没有缓解，情况甚至更糟，关于顺丰快递的负面消息时不时见诸报端。这让王卫不得不开始重新思考，并决心找出问题的根源。

在多次强调和纠正无效之后，王卫开始思考顺丰的管理模式，他认为顺丰必须进行一场彻底的改革。

只不过，当时的局面更加复杂，且不说动这些加盟商的阻力，单就改革的方向、方式也是不确定的，当时快递行业普遍实行加盟模式，比如1998年，申通开始推行加盟制，这一方式以低成本优势迅速风靡全国，应者云集。

直到今天，“四通一达”仍在坚持加盟模式。因此，改革的难度可想而知，正如王卫所说：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点改直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。” 这条路走起来的难度不是一般的大，就目前而言，中国民营快递企业敢走这条路的也是屈指可数，而获得成功的也就王卫的顺丰而已。

王卫从建立顺丰之初，就想要建立一个好的平台，他想让顺丰达到甚至超越联邦快递。这一切的前提就是顺丰必须走直营化道路，只有在直营模式下，企业的经营理念、战略决策才能被更好地贯彻和执行，直营化便于标准化管理，易于提高整体服务质量等等。可以说，直营模式是快递企业走向成熟的不二选择。

既然如此，为什么其他快递公司仍旧不选择直营模式？难道他们看不到加盟制的缺陷和直营模式的好处？

当然不是，这是一个企业传统和战略选择的问题。当今主要几家快递企业“四通一达”也早已看到了问题的所在，但是他们经过两相权衡后，更看重市场份额的影响力，这也是民营企业家们的普遍抉择。

由此更可以看出，王卫在1999年做出“削藩收权”决定的确非常有远见和魄力。因为在未来的某一天，当其他公司发现虽然占到了市场份额，但生存更加艰难时，它们也不得不面临“去加盟”问题。然而，那时转向需要的不再是魄力，而是沉重的代价。

三，大刀阔斧，果断直营

要想说服各地加盟商，让他们从自己说了算的所有权人变为听从管理的职业经理人，其中的难度可以想象。

除了果断，在全面直营化过程中王卫还必须有坚定的决心，即使出现再大的阻力和困难，也要将改革坚持到底。

为了尽量缓和加盟商的抵触情绪，王卫采取了相对缓和的措施，最大程度地给予他们补偿，一方面要求各加盟商将股份卖给他；另一方面为接受统一改造的加盟商提供优厚的福利待遇。

王卫的改革由广东及珠三角一路向全国推进，在广东及珠三角的直营化还算顺利，到了珠三角以外的地区时，加盟商们的抵触更加激烈。从某种程度来说，与历史上各个朝代的削藩运动颇为相似，地区加盟商们为了抵制直营化，联合起来反抗王卫的“收编”，希望以此让王卫“知难而退”。不过，王卫没有被吓住，继续坚决地执行直营化策略。

有传言，王卫在推行直营化过程中甚至受到过人身威胁，有些加盟商为了经济利益不惜采取一些非法途径进行抵抗。物流智联网创立人，《物流智联网》著者罗辉林在谈到这个问题时也表示：“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。”

即便如此，王卫也没有退却，最终还是攻克了这些最难解决的问题，一些观望的加盟商最终放弃了抵抗。

与加盟模式不同，直营模式下每增设一个网点，所有前期投入都非常巨大。可以说，每建一个直营网点，就是一次硬性投入，在未获得收益前，一个网点就是一个花钱的无底洞，而且全国范围内成千上万的网点需要投入。这样一算，就能吓退一批想要直营化的快递公司。

伴随着顺丰直营化的深入改造和版图的持续扩张，自2004年起，王卫为了获得开设直营网点的资金，先后 9 次将物业或商展抵押给银行。2005 年更是将整间公司按揭给银行，只为了获取 420 万元的贷款金额，待获得利润后再将物业赎回。

顺丰自从1999年开始直营化起到 2015 年为止，总共拥有员工近 34 万人，网点约 12260 个，覆盖了中国大陆 31 个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及 1900 多个县区。

今天，加盟与直营优劣势已十分明了，前者成本低、扩张快，但是口碑不佳，更适合占领低端市场；后者管理严格、培训好、服务优质，但是成本高，更适合占领中高端市场。

这就是高价格的顺丰一直都能获得客户青睐的原因，也是在众多快递公司降价时顺丰仍旧能够提价且没有遭受客户流失的原因。因为从顾客的角度看，顺丰提供的托运是最有保障的，不管是货物的损毁、丢失还是被调换等问题，都无须担心。一提到顺丰，就是快速、保证的代名词。

国家邮政局的相关数据也证明这一说法，2013～ 2015 年，消费者申诉率 30% 以上的全部是加盟模式的快递企业，而同期直营模式的快递企业，申诉率都没有超过 5%。同时，国家邮政局收到的95% 以上的消费者申诉都来自加盟快递企业的加盟网点

正是模式的不同选择，决定了两者走上完全不同的道路。可以说，顺丰今日与众不同的气质，完全有赖于王卫当年的长远眼光和尽早果断转向的魄力。

——摘自刘志则&张吕清《一路顺丰：“快递之王”的传奇人生》

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