市场和客户
市场和客户知识
当你让人们着迷，你的目的不是从他们身上赚钱或让他们听你调遣，而是让他们满心欢喜。
——盖伊·川崎（Guy Kwasaki），苹果公司前首席宣传官
市场上的成功通常会带来正现金流，成功的项目能够为组织注入生命力。作为这些结果的关键促成因素，项目经理应该意识到市场上正在发生什么，并作出适当决定，以便对产生于项目成果的现金流施加积极影响。尽管新产品开发项目和市场紧密相连，但大多数项目成果都是以某种形式在市场结束的。就内部项目而言，客户有可能来自同一组织内的其他部门。最终用户——最终从项目成果中获益的人——将会是这个项目的客户。当我们说起客户项目时，直接客户就是委托人，而最终使用者就是那个委托人的客户。从某种程度上说，所有项目的结果都要在市场上结束竞争。
我们要牢记于心的是，是客户在支付账单和我们的工资。老板毫无疑问对我们的福利和未来是至关重要的，但是如果客户流失或者不再与我们有商业往来，每个人都要承受随之而来的苦果。有些人说，其实真正的客户只有一个，那就是成果的最终购买者，也就是为产品和服务真正买单的人。我们要强调的是，也有一部分内部客户依赖于项目产出和成果。全能项目经理有兼顾各个层面客户的义务。
项目经理作为仆人式领导，如果想真正获得成功，就需要熟知这个项目成果的客户及市场。深刻理解市场当中的竞争力，正是这种知识的关键方面。本章重点阐述了对于全能项目经理极其重要的市场及客户问题：确定潜在客户是谁，他们想要什么；了解竞争者以及他们能提供什么；理解与产品表现相关的利益、特点和价格之间的权衡；决定市场推广的理想时间。我们还要分享一个案例研究，关于组织道德及其在高管、员工、竞争对手和客户之间的相互影响中所扮演的重要角色。
一般说来，客户需要的项目成果就是能够解决问题、发行新产品或是升级系统。要创造收益的第一步就是设计产品、服务或者流程，以便帮助客户解决问题，满足甚至超出客户的期望。客户的需要受到整个市场需求的影响，而项目结果和项目持续时间同时会对一个公司的市场份额施加影响。
有时客户的需求就是保持竞争力或者跟风。我（布丝洛）还记得被任命去一个跨国公司新建一个PMO。我问我的项目发起人为什么要开设一个PMO，他答道：“因为这是潮流，每个管理项目的公司都有这么一个机构。”我无法认同这种观点，但是我经理的观点的确受到了当时竞争的影响。因为对手在做，他认为我们也应当加入其中。
很多时候，项目完成得越快，公司获取市场份额所占据的位置也就越好，当然也不是绝对的。客户为我们提供了与之进行交易的很好的线索。你是否问过你的客户他们的需要是什么、哪些趋势会影响他们，以及他们的愿望是什么？你经常获得的答案和我们对于如何发展的建议，是一样的，就是“请着手去做”，也就是满足客户的需要，“尽快”。
能够问出客户他们想要什么、需要什么，以及影响他们的力量，对于更好地为他们服务是至关重要的。如何提出好的专业问题呢？这不容易，需要时间和历练，但也不是遥不可及的。我们将在本章讨论如何提出好问题。
市场趋势
了解市场趋势是很重要的，需要大量时间和长期观察才能熟练掌握。你能够从因特网或是专业杂志上获得相关数据，但想要真正理解就需要你观察客户习惯和产品用途。我（布丝洛）能够举出最好的一个实例就是，当我创立了一个研讨班，开展一个项目或进行一个满意度调查时，我会询问客户期望获得什么样的服务。客户需要宠爱；他们对此感激。
一定要谨记，有些事情对于一个行业是有益的，但有时候并不适用于其他行业。即使是项目经理中的超级明星也不可能对所有的行业都了如指掌。所以关于市场趋势的一个最佳实践就是关注某个特殊的行业。
项目经理经常会把市场营销错误地等同于销售。市场营销是一系列帮助项目经理更好地了解市场的步骤。市场是由下列客户构成的：可能购买最终成品的客户；将会使用产品的最终用户；人们尝试解决的问题；为相同问题的客户和同样的最终用户提供解决方案的竞争者。市场营销还包含进行竞争力分析、决定产品要求，以及发行新产品。
项目经理通常把重点放在最终成品的生产上，而不是把它卖出去，并且他的奖金也是以产品的生产为基础。我（布丝洛）这些年都坚持这种想法，直到我发现大部分时间都用于在客户驻地处理客户项目问题。我十分了解客户的需要，也就是说我正是那个可以说服客户从我们组织购买更多解决方案的最佳人选。我应该摒弃那种认为市场营销和销售产品成果是别人的问题的想法。我处在促成销售的最佳位置。
产品设计总是来源于公司内部对于什么能够卖得出去的设想。常见的一种设想就是：“我们造出来，他们就会买回去。”然而，这种设想已被证明总是错的。举个例子，我（布丝洛）曾为我的一个客户提议了一个电子学习计划。那个计划属于一个专为那个组织而设立的大型项目管理和执行培训计划的一部分，我向客户解释说我的电子学习产品正在研发中，至少耗时六个月。我的客户接受了，于是我所在的公司投入了大量资金去开发、测试以及生产这个产品……然而到最后，我的客户又不想要了。
当我们的设想在众多项目上被证明是错误的，就需要对于市场营销投入更多的思考。有一种解决方法就是在核心队伍中安插一名市场营销人员，这样可以提升整个团队对于客户和市场问题的认识和理解，有些公司甚至会让客户加入核心队伍。
尽管一个全能项目经理需要更好地理解市场营销，但这并不意味着他就要全盘接管所有与项目成果有关的营销职能。当然，这些营销职能对于项目经理十分重要，他们应该尽早熟悉：确定客户或者最终用户的真正要求，理解竞争、产品特点和价格或成本，决定项目结束时间（项目介绍）。项目团队要在整个项目运行过程中在上述各个方面作出适当的决定，而这些决定将影响整个项目能否成功，因此项目经理必须了解这些职能。
我们坚信市场营销对于各种类型的项目都是必不可少的，而新型产品开发项目对于它的需求是最为明显的。但是，即使是客户协议或者是内部IT开发项目，市场营销知识也可以确保最终产品能够满足最终用户的需求。我（布丝洛）已经参与过世界上很多组织的方法论实施项目。我经常会碰见这种情况：客户聘请一名顾问，请他为组织开发一套定制化的项目管理方法论。客户允许这位顾问对经理、高层管理人员、顾客以及其他干系人进行访谈，唯独不允许顾问征求项目经理对于项目方法论的真实需求，原因通常是项目经理在忙于管理各个项目。于是项目经理的投入也就是最小的，而且也难以详尽。项目管理方法论已经建立起来，但难以实施，因为最终用户未参与方法论的设计过程。
项目经理应该和最终用户对话，征求问题，并且确认反馈。在整个开发过程中，通过原型演示持续这个过程。这些步骤对于项目和整个组织的成功都至关重要。
提供的产品和服务
在近十年中，项目管理领域提供的产品和服务已经在全世界发展起来，而且现在大部分国家都会提供项目管理咨询和培训服务。
在中欧，已经有很多项目管理咨询公司。在地中海沿岸，我们发现了更多项目管理培训公司，有些国家还兼有项目管理咨询、外包以及培训服务。越来越多的人都想要取得项目管理专业证书，或者是获取由项目管理协会颁发的相关证书。放眼未来，项目管理事业还会持续发展。很多公司都意识到重新组织项目、项目集和项目组合管理的必要，以便管理越来越多更好的项目。
客户定位
如果我们要为项目成果找出价格和特点的正确组合形式，我们学到的经验之一就是客户和最终用户的信息是非常重要的。有时候客户并不了解他们自身想要什么，而且他们经常改变想法。所以全能项目经理需要被业务驱动，并且思考如何帮助客户更好地理解自身的需求。客户最关心的是他们的问题解决得好不好，并不总会关心所使用的解决技术。
为客户项目工作的人经常认为客户并不是很聪明，客户其实不蠢，你到那儿是要为他们解决问题的。全能项目经理在和客户相处时要将心比心，努力理解他们的需要，站在客户的立场上看待问题。
拜访客户以获得共鸣，是我们推荐的最佳实践之一。我（布丝洛）曾经在金融行业担任过项目经理。我为各类银行和储蓄银行管理项目，我向组织提出请求以允许我作为一名项目评审者时刻参与其中。这样我得以在这个行业当中遭遇各种各样的客户，一度在他们所处的环境中生存，并且体验他们每天面对的问题。几年之后，我开始知道理解的关键何在以及如何更好地处理它们。同样，我（英格伦）曾在一家工厂的销售部工作过几年，在这个领域支持推销员。我认为我们应该经常走到客户驻地，观察他们如何使用我们的产品，倾听他们的问题和关心，并且向他们陈述，以便让他们更好地理解我们的产品和我们所要前进的方向。我不仅能更好地协助销售环节，还能为营销部门带回一些有价值的信息输入、问题或机遇。
客户是谁
客户是购买产品或者服务成果的个人或组织。在有些案例中，作出购买决定的客户是一个团体。通常情况下，客户就是为成果买单的那个人，尽管有时候采购部会和供应商协商最终价格。
对于新产品开发项目来说，客户就是那些购买最终成品的人。对于内部项目来说，客户就是其他部门或分公司。而对于客户项目来说，客户就是那些要求签约的顾客。不管是哪种类型的项目，项目结果都应让客户感到满意。
使用最终产品的人并不一定总是那个买单的人。那些客户总是以一群人的需要为基础来定义自己的需要，这群人被称为最终用户——也就是那些使用项目成果或从中受益的人。我们需要让这群人对项目成果感到满意。了解和取悦客户是很重要的，但了解和取悦最终用户则更为重要。有些项目经理就漏掉了这一重要的差异。
倾听
如果只是倾听和解决客户的问题，我们也许就无法为最终用户解决必要的问题。能够理解客户和最终用户想要什么是至关重要的，而有些咨询组织没有听取客户的真实问题就给出解决方法。来自一个跨国组织的一名项目经理曾说过下面的一段话。
我很悲伤，你知道的。我在西班牙的一家保险公司担任一个客户项目的项目经理。我的公司提供保险软件解决方案，我的老板将一个方案卖给客户。我现在正在客户这儿为他们管理实施项目。我发现这个方案超过30%的功能是最终用户用不到的，客户为这个花了大价钱，但一大部分功能都不会去用。除了部门经理，最终用户和这个方案的评估是无关的，我不认为这是业务成功的最好方法。我很沮丧，因为我知道最终用户的真正需要，但却为时已晚。
关心和满足客户需求
我们遇见莱姆克·梅斯诺（Remco Meisner）时，他正在参加我们的项目发起研讨会。莱姆克的能力让我们印象深刻，他能用有趣的故事和我们分享如何处理困境。
皮埃尔（Pierre）：如果你碰上我这个客户会怎么办呢？他要求这样一个项目，配备具有国际经验的经理，并且已获得PRINCE2（受控环境下的项目管理）和ITIL（IT基础架构库）的资格认证，精通Word，能够用英语、德语、法语和荷兰语写作，持有学士学位，并且愿意到全球各地出差。
莱姆克：那就让我去吧！
皮埃尔：我也是这么想的！不过问题是他不愿意为这些付钱。他给的价是一小时90欧元。
莱姆克：那他爱找谁找谁。
皮埃尔：是啊，也许你是对的。但是这太诱人了，这个项目很有趣，我也想接手，可是我觉得我不应该。
莱姆克：我也曾碰到过这样的情况。如果你真的喜欢这个挑战，或许你应该接受它，但是总还有其他机会，不要让你的公司名誉受损。我觉得我们的客户有时候的确麻烦。昨天我就碰上一个，他让我去处理他自己组织的失败，就好像我无所不能一样。
皮埃尔：那你是怎么做的？
莱姆克：我从来不会和我的客户有分歧，我只会在某个地方给他们提供思路。我认为那是我们项目经理唯一能做的事情，我们为组织和客户提供的是一条适合他们的解决问题的思路。挑起争斗是没有用的，那样只会加深我和客户间的分歧，或者根本就是创造了本不存在的分歧。
皮埃尔：那就是你的窍门喽！同意你的客户并承担所有的责任？
莱姆克：不，没那么简单的。我只是不会反击客户，并不是承担所有的责任。这是有差别的。我认为人们——不管怎么说，我们的客户也是人，难道不是吗？——他们一到紧要关头就想要和我们进行严格的探讨。他们的处境，他们的上司、员工或者妻子为这种事已经把他们逼到绝境了。（笑声）不论情况如何，也不管是谁造成这样的局面。
皮埃尔：所以他们不过是以牙还牙？
莱姆克：就是这样，所以还击是没用的，而且那样做一点好处都没有。假设客户会让步并同意你的论点，他会承认自己的错误，放弃自己的立场，最后崩溃。但他不会那样做，即使他突然意识到自己的错误，他也不可能收回自己的话。
皮埃尔：但是我们要如何影响他的思维？他想要东西，而且发现自己无法得到，那么他就需要有个人替他背黑锅。
莱姆克：精辟！正如你所见，他距离他应该做的只有一步之遥。他想要的是永远不会属于他的东西，他所有的思路都来源于不面对现实。他想找一个狗腿子。事实上，和事物的正确逻辑对抗是没有好处的，我们只需要应对这个帮凶狗腿子。
皮埃尔：怎么应对呢？
莱姆克：首先要确定问题的来源。那就是狗腿子！人们一旦找到了问题的根源，下一步就是经过一致同意铲除这种想法。在整个过程中，只要我们还在努力想要达到那个目的，就不能说任何人应该为任何事负责。我们可以允许客户说任何自己喜欢的话，但是无论如何我们都不要作出回应。
皮埃尔：难道我们要视而不见吗？我们以自己的方式工作是为了找出问题的真实起因，而不是找出罪犯，对吗？
莱姆克：是的。一旦我们发现是什么阻挡了我们，问题是什么，我们就可以给它贴上狗腿子的标签。不用早，也不能晚。
皮埃尔：那么这样我们就能冷却他的热情，也就是他的怒气。努力找到任何困难的源头，完完全全地直接把它干掉。
莱姆克：无论如何我们尽力不要去那样冷处理。让火一直烧着，但是不要烧伤自己。要让客户把他的怒气发泄到真正的问题上。
皮埃尔：与其这样还不如让他发泄到他对面的那个家伙身上，那个可怜的无辜的项目经理，他还有心爱的妻子和孩子。
莱姆克：就是。要完全保留那种热情，找到真正的问题。把这些热情放到真正的问题上，而不是我们客户内心的第一感觉。
皮埃尔：我想我也许能够用类似的方法去处理税务问题。
莱姆克：没错！有要求的客户就会有问题。他需要一个特别好的项目经理，能够处理所有可能出现的“罪恶”，并且凭借他的三寸不烂之舌让它们消失。我们应该让客户明白他要找的是宙斯，而且宙斯也需要一个公道的出场费。
皮埃尔：所以我的确不应该让他去，我最好把这段有关宙斯的话告诉他，让他了解一下宙斯，这样他才会真正地发现其中的区别。
莱姆克：这样做会有两种后果。要么缩减他的原始想法，这样一个纯粹的凡人将能够在没有神的帮助下就处理好它们；要么让他保持原有的标准，然后意识到他要为宙斯付出场费。
皮埃尔：他可以让憨豆先生帮他处理他成千上万的项目……
莱姆克：那样他就能发现生活的真实价值，他很可能得去意大利放羊了。
皮埃尔：那可能对他自己，对这个世界都会更好……
莱姆克：我认为所有有经验的项目经理或多或少都能领会我们讨论的主题。也就是我们应该怎样不和我们固执的客户起冲突，即使我们明白他已经犯了明显的错误。“争斗解决不了任何事情”，这是我祖母常说的话（她一生中也曾挑起很多次争斗）。
但是我们不应把自己变成出气包——我们通常比客户更了解我们这一行。最好的态度就是对即将到来的情况保持清醒，并时刻关注，而不是去找出那个造成问题的家伙（或像经常发生的那样，那些揭露问题现在要受到责罚的人）。作为专业人士，我们应该把注意力放在解决问题上。我们要牵起客户的手，向他们解释解决方法，带他们走上解决方法之路，用理性客观的方式走在前头。项目经理不是首席刽子手，客户也不能担任评判的角色（但是他们总忍不住这样做）。
提供解决方案以及把他们转变成现实的方法，才能真正通往客户的内心。当面打他一耳光达不到这种效果。不管你是对的还是错的，一场争斗会让一个项目经理失败。
我们应该补充莱姆克的最后陈述，一个首先失去冷静的人最终将要失败。不管和一个充满挑战性的客户共事会引发怎样的内心焦虑，保持专业性还是很重要的。那也就意味着暂停，或是提出清晰的问题，或是保持沉默。“客户为王”的概念仍旧适用，即使那个客户是错的。
另一种处理有挑战性客户的方法
乔斯·索莱拉（Jose Solera）是一个非常有经验的项目经理，他曾在旧金山海湾区工作过。乔斯和我们分享了他如何应对要求太多的客户的方法。
在我的职业生涯中，我注意到有些人在碰到挑战时更喜欢说可以，而不是清楚地说明更可能发生什么事。你可以评价他们是乐观的人，并且乐于接受挑战。但我要反驳的是，他们更可能是因为害怕说不行和现在处理问题。相反，他们沉浸在一厢情愿中。
在项目管理界有一个说法，坏消息并不会随着时间的推移而变好。所以从很早开始，我就一直遵循这样的原则，就是指出我认为是实际的东西，而不仅仅是接受来自客户或者经理的愿望。
最早的例证之一来自于20世纪90年代我为一家大型高科技公司工作的经历。我的经理，当时恰巧是一个软件开发项目的客户，他要求这个系统要在三个月内完成开发和部署。因为我们几乎没有开始，也没有任何要求，我本可以说：“是的，我们到时候能够完成。”然后躲回我的小办公室，然后以某种方式推迟，但我知道那是不可能的。相反，我说的是：“是的，女士，但是这个不简单，我们还不知道我们应该做什么。”很明显这不是她想听到的，但是我保持住了我的立场。
之后不久，在一次团体设计会议上，她极力要求实现整个系统。我和我的同事，即为她工作的业务经理们，还是收集要求，让他们接受一个能够很快实现的部分解决方案，这远比一个耗时一年的完整解决方案要有价值得多。达成协议后，我们把它提交给我们的经理，他之后也同意了这个工作方向。此后我们很快成功地发布了第一部分功能，而且最终实现了逐月的产品发布，现在它已经被当作敏捷项目的标准。
在我之后的职业生涯中，我碰到过一个状况：和很多人一样，我的项目被延期了，也没有任何指示告诉我们什么时候可以继续。我的客户——一个内部产品发展团队，正准备发布一项新产品，急需我本该提供的功能。我没有给这客户虚假的期待，与此相反，我说尽管我也希望早日得到允许继续进行，但为了以防万一他还是应该考虑其他备选。几个星期后我们获得开工许可，赶上了为客户继续提供服务。然而，在计划会议时，一旦有客户提出对我们交付的期待，我就会说：“感谢您告诉我们您的期待，我们来看看我们能够做什么。”然后进一步解释我的团队计划了什么，最后证明这个客户的期待我们实现不了。因为他和我们一起参加计划会议，他就能够理解我们必须做的工作量，他接受了这个计划（他的团队也正面临挑战）。我们继续进行，恰好适时实现了我们所有的承诺。
这种方法并不是说一个问题刚刚显露出来，我就要跑去向客户报告这个坏消息。尽管我信奉完全透明，要让客户知道现在正在发生什么，我也认为作为一个项目经理，不作任何分析和取舍就陈述一个问题是不妥当的。相反，我会稍作等待，确保问题的真实性，确定它的影响，找出怎样优先处理它以便与客户进行沟通。比起不作任何分析就立刻跑动，或者对客户保持沉默并只是祈祷，一个将问题、影响和取舍都考虑周全的报告对客户来说要更有效。
客户投诉
在服务领域和工厂营销领域工作这么多年，我（英格伦）对于让客户需求得到满足的方法已经十分了解。他们把问题投诉给有权威能做些事情的人。有几次我不能解决问题或者没有权限这么做时，我将我上司的电话号码给了客户。当然，我也会立刻赶到上司那里，向他报告这个紧急的电话。上司其实在满足客户需求和支持员工之间，处于一个艰难的位置，当既能满足客户需求又能获得员工支持的时候才有最好的结果。有时候客户所需要的就是听从一些权威人士的建议。那些时候是需要典型的倾听技巧和防御性暂停。
当我的身份变成客户时，这些经历也对我很有帮助。有一次，我向一位客户服务代表的监督员投诉，她帮不上忙，所以我要求和她的经理对话。她告诉我她就是这条线的终端，再没有其他上司了。但是我知道，我们都有上司，甚至是一家公司的首席执行官也有。她的态度让我更加失望，所以我决定另寻方法。通过搜索公司网站，我发现了首席执行官和区域经理的电子邮件地址。发完邮件后不久，我就接到另一个经理的电话，他之后就给我寄来产品替换之前的次品。我碰到过好几次这样的事情，甚至因为接待不周而结束了一个手机服务合同，我发现投诉的确有用。我们现在还有社交网络，如Facebook和Youtube，在那里我们可以把顾虑分享给大家。
在另外一个例子中，当我们正在规划一次有很大可能的全公司范围的采购时，我坚持让卖方提供一系列当时看来并不现实的有关产品性能的资料。销售代表的处理方法值得赞扬，他没有为了取得销量而作出一个无法兑现的承诺或是编造一个虚假的答案，他保证会与工厂核实。回来后他说满足这些要求是不可能的，不管怎样我们最终还是和他签订了合同，很大一部分原因是他在协商过程中所表现出的坦诚。
我（布丝洛）曾经在西班牙南部为一个客户管理一个基础设施软件实施项目。这个项目对于西班牙政府来说十分重要，因此作为服务供应商，我们不能失败。这时候有个问题出现了：由于工厂运送延误，有些硬件设备无法准时到达。因此我将这个问题向工厂经理反映，我得到了好的承诺，却不是好的结果，运送还是延误了。我如实向我的发起人投诉了这个问题，但是没有任何结果。我需要作出决断，于是我和我的客户说：“请相信我，我已经尽我所能了，但是我好像不能很好地给我的发起人传达这个问题的紧要性。我建议你亲自向我的发起人反映这个问题。”于是我的客户打电话给我的发起人，说我的组织并没有全力支持我。他说他清楚我已经尽力但没有得到好结果，他马上就要硬件设备。我的发起人立刻打电话给工厂经理，他有能力加快设备发送速度，所以设备准时到达。
全能项目经理会发现自己在客户投诉问题上有可能在一边或两边都起作用，因此了解投诉是件好事。有时候我们必须促使别人去投诉，这需要个人发挥他的销售和协商技能。在整个过程当中坚持不懈和专业的处理方式，才能带来成功的结果。
竞争
每个项目都要问这样一个问题：“市场是什么？”我们的答案是把市场当作一系列的客户需求，或者是你能完成或解决的问题，要时刻牢记我们还有几个竞争者也在和我们做同样的事情。我们可以从市场规模、市场分类（份额）以及竞争几个方面描述出一个特殊的市场。
市场规模通常是由专业作市场分析的公司作出预测。可以在贸易公告和市场报告中找到它们的结果。
市场份额是找到的，不是被发明的。人们和组织能很自然地根据他们的目标和利益对自己进行划分。要做好就应该开展调查，集中团队进行采访观察来决定利益到底是什么。要得出有意义的市场分类，我们既要有独特的发现方法，也要有敏锐的分析和数据的整合。
重要的竞争者是那些和我们盯着同样市场份额的组织，他们有和我们相似的策略，对于相同的问题也有解决方案。了解这些竞争者，对于决定产品的成果、特性设定、价格和潜在销售额，都是必不可少的。每个组织都在寻找自身具有竞争力的优点。
作为一个全能项目经理，这也就要求你要充分了解你的对手，这样你才能将你对问题的解决方案和他们的进行对比，并且向那些干系人和潜在客户解释两者的差异。另外，当你获悉对手的定价，你就会明白要以市场条件为基础设定价格，而不是根据产品的开发生产成本定价。价格和份额估计对预测现金流是必不可少的。而潜在销售额也会受到竞争者行动的部分影响。能够了解竞争者的倾向，实行招聘和广告能够帮助我们预测他们的行动和反应。当然，这种预测不可能十分精确，但是通过分析我们还是有可能洞悉一些。
市场驱动力
能够接触到那些出版过书籍并且在专业场合演说的那些营销大师是十分有益的。和这些人建立联系能让你获取大量信息，包括市场演变、营销趋势、循环、创新实践和竞争力分析。我们邀请过身为营销顾问和作家的杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在一家公司的内部项目管理会议上发言，我（英格伦）向杰弗里简单地作了介绍，参加会议的观众不是总经理和营销人员，而是来自全世界的项目经理们。
开始杰弗里说：“作为项目经理，你们习惯于将自身注意力投入到完成自己的项目上。我今天要和大家分享的是，如何通过需要你注意的外界市场驱动力取得成功。”然后他讲述了一个公司通过让一个“刺头”客户接纳产品，可以跨越新思想和市场接受之间的分歧。然后公司还要开发出“整套产品”以消除务实的客户们的所有担忧。当一家公司处于“风口浪尖”之上，就证明了该公司的产品是市场引领者，只要尽快发送产品，就不会有任何改变。
如果你的公司是“黑猩猩”而不是“大猩猩”（市场引领者），那么从细节上服务，而不要试图直接和引领者硬碰硬。但你的公司走上“大路”时，也就说明你的产品趋于成熟，一直提高升级产品直到它过时。这也可以给你时间去思考新的创新产品。
杰弗里还提到产品使用简单可以带来竞争优势。“我不知道带‘s’的serial（port）和带“C”的cereal之间有什么区别，但是这家公司通过彩色编码绳和挂图让人们能够很轻易地就想象出来了。”
在我（英格伦）的第一次产品开发项目经历是和惠普，在此之前我刚和通用公司完成合作。尽管我之前的工作经验和现在的生产线状况完全不同，但是我知道如果工厂不把所有的可能性都考虑进去就想要在这个领域安装设备有多难。我把这个观点传达给整个项目团队，并且建议我们要先测试新处理系统的安装过程，并加入更多细节的指导。
上述例子都在传达一个相似的主题。周到的项目要在产品和项目循环两方面都仔细考虑所有的市场驱动力，这样才能生产出成功的产品。全能项目经理知道他们的项目成果处在市场循环的哪一个阶段，他们把用户的观点记在心里，并一直寻求能够提升最终产品的有用程度的投入。
市场驱动力影响项目的另一种方式就是市场窗口的时间。我们正在快速开展个人电脑营销项目，当核心团队开始营销准备时却接到要推迟几个月发布的请求。他们解释说如果发布定在春季贸易展的话能够吸引更多的注意。那个时候出版商和客户都在关注新产品。一个非周期性的发布可能在每天工作的混乱中销声匿迹了。
至于市场知识，莱姆克·梅斯诺给出如下建议。
有些市场瞬息万变。我们作为项目经理，应该相应地调整项目实施的进度。我们要预留充足的时间保证项目的质量（当然，实施周期越短越好）。一些市场似乎持久不变，而人类追求的是瞬息万变的市场。我们要让两者协调，保守型项目和创新型项目也存在同样的矛盾。总的来说，项目经理需要像变色龙一样随机应变。
而关于客户定位，莱姆克这样说：“做自己的客户！”
仆人式领导
什么是仆人式领导？在罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）1970年发表的论文《仆人式领导》（The Servant as Leader）中提到：“仆人式领导”首先是仆人……这种想法来自于一个人想要为他人服务的自然天性，服务第一。然后自发地选择促使他们有领导的愿望。这种人和那些一开始就是领导的人完全不一样，也许是因为需要减轻那种不寻常力量的驱使，或是为了获得物质财产……领导式和仆人式是两种极端的例子。在他们之间存在着细微的变化和混合，这些也是人类天性当中的无限种类中的组成部分。
“仆人式领导”这个概念在很多方面都具有有效性，包括项目、项目集和项目组合管理。当与市场和客户知识联系起来的时候，它就具有特殊的意义。全能项目经理要意识到他们的任务并不是生产项目输出，而是生产为客户和最终用户需要的成果。它也意味着他们要为那些努力做项目的人服务。
迈克和我们分享了他将仆人式领导运用到项目基础工作中的经验。
大约40年前，我刚从大学毕业，就来到中央情报局（Central Intelligence Agency, CIA）担任一名电气工程师，我并不知道我最初的两位上司在实践仆人式领导。事实上，那时候仆人式领导这样的说法还不流行。直到1977年，罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）出版了那本有突破性的书《仆人式领导：深入法定权力和伟大之旅》（Servant Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness）。
那个时候我就明白了，我的工作环境不像大部分人的……它太棒了。我发现自己是为一对极具权威性的领导工作，他们把对我的期待告诉我，对此，我并不感到惊讶。作为一个规模巨大的政府组织的新员工，我已经期待过被告知做什么，这种很多组织都有的命令链条式的方法特点也在我任职的CIA运用。我被告知我将处理什么安全措施项目，我需要建立关系的内部客户，以及我需要联系哪些符合要求的承包商。作为一个没有经验的新人，我需要别人告诉我做什么；另外我并没有成功的资本。让我吃惊的事随后出现了，我后来学到了也就是被称作仆人式领导的理论。接下来是我上司的问题：“需要我帮什么吗？”
两个上司对于我的项目成功很感兴趣。他们都清楚地传达给我一个信息，我是那个要对项目成果负责的人。他们中有一个一再重复地告诉我：“修好它是你的工作。”同时他们也告诉我他们做好了随时帮助我的准备，我不是孤军奋战，因为他们懂得我不可能独自成功。他们问我的问题都是那些经验不足的我无法回答的。然后他们会告诉我答案。例如，“还有谁在用这种我们项目中要求的技术？”我会回答说“我不知道”。他们会建议我“你可以去和××谈谈”。然后事情就这么发展下去。作为一个没有经验的项目经理，我的上司按我的需要指导我。
这次经历对我影响很大，以至于当我在CIA开始担任领导角色时，我也努力效仿这种仆人式领导风格。大部分向我报告的员工在为我工作之前，都有不同程度为其他上司工作的经验。我发现，这些员工并没有像我在职业初期所拥有的那样好的经验，大部分向我报告的员工从未体验过仆人式领导。他们接触的都是命令控制、上下等级和上司总是对的之类的方法。但是为什么不呢？这难道不是大部分组织采用的方法吗？显而易见，的确如此。现在，他们发现自己的上司表现完全不一样，这个上司感兴趣的是他们需要什么来获得成功。有趣的是，要适应他们的新角色还需要一些努力。这种与仆人式领导相关的相互尊重和信任的水平，对于很多员工来说还有些陌生。
他们很快就融入到这种仆人式领导的工作环境中。上下级之间坚固的纽带开始形成。我认为这有助于更高级别的项目和任务取得成功，毕竟这也是我们为CIA工作的原因所在。
迈克的早期工作经验告诉他，注意力应该从狭隘地关注做项目跳出来，要把为他人、客户和最终用户服务作为工作目的。
穆尼·A.阿加姆（Mounir A.Ajam），SUKAD FZ-LLC的创立者和首席执行官，和我们分享了他仆人式领导和与客户团队合作的个人经验。
在20世纪90年代末期，我在得克萨斯州为一家世界级石油化工公司开展一个工程建设项目。这个项目是三个合伙人共同投资的，并且由代表那三个合伙人的一个整体项目管理团队进行管理。我以项目管理经理的身份被借调到这个团队。
在项目工程阶段初期，项目管理团队引进了一个团队发展顾问以促进团队建设的会议。这些会议是由会谈、讨论和各种户外活动混合而成的。每天结束的时候，所有参加的团队成员都要彼此反馈。每个人要提出两点：一个积极点和一个改善点。
那时候，我不是很有耐心，甚至在有些团队成员还没有做好准备的时候我就想要快速行动起来。有一次轮到别人给我反馈，一个同事，韦斯·安格鲁（Wes Agnew）先生说道：“穆尼，我有一个意见，非常积极也很有建设性……你一定要认真听。你很聪明，总是赶着上公车，但是要记得别人还在车上的时候不要急着下车。”他的观点是，因为我的不耐烦，也许疏远了其他没有像我一样快速行动的队员。
我把这个反馈铭记在心，并且好好地反省自己。
我还记得有个同事告诉我：“穆尼，你是因为能力不足所以不耐烦。”我同意这种说法。能力不足最让我沮丧了，在我的概念里，能力不足的人就是那些明明不会还要硬装成专家的人。
回到团队建设会议：那么问题是什么呢？我的同事是不是能力不足？他们当中的大部分人都不是能力不足，相反，他们的能力素质都很高。我继续寻找答案，我得出的是有些人喜欢承担风险……而我就是这样一个人。我还了解到把领导和经理区别开来的一点就是，领导可以通过有限的事实依据自己的直觉作出决定，而经理需要更多的信息来作出决断。
在那个时候，由于上述情况和其他因素，我开始意识到我的领导才能比管理才能要更多。我在各种团队领导角色上都表现出色，但我真的不喜欢管理。总之，我接受并且理解了这些反馈。
从那时起，每次我碰上我认为我们准备好行动的时候，就会意识到不是每个人都准备好了，我只要一想起“公车”反馈就会降低速度。然而，我也意识到有些人可能永远上不了车。那我们该怎么办？
作为一名企业家和商业领导者，我必须获得团队的拥护和支持，以便平衡我的直觉和想要迅速行动的愿望。因此，现在我和任何团队合作的方式都一样，就是我快速地上车，然后留在车上，解释、分享经验并且鼓励团队成员，让整个团队和我一起旅行。我会等待其他人，但只有一会儿。我告诉我的团队：“如果你没准备好上车可以告诉我，我会尽全力缓解过渡，并且解释为什么我们需要上车，但是我们等待的时间有限。”如果一个人犹豫得太久或者下不了决心，那么我们就不得不撇下他了。
多年前几句简单的话语反馈至今还能引起我的共鸣，而且我会和别人共享这段经历。在无数场合它都派上了用场，不仅是和我的团队工作的时候，还有与参加公益活动的志愿者一起工作的时候。我知道了领导有责任成为仆人式领导，并且要统一意见进行领导。如果我们把那些相信我们的人落在后面或是疏远他们，我们就无法领导团队了。
最后，我要承认这不是一直有效。有时候我们的耐心限度是有弹性的，而有时候又是脆弱的。我们在这场称为人生的奇妙旅途中不断学习，不断提高！
价值定位
价值定位可以被定义为“将要实现的价值承诺”，以及体验价值的客户信念。它是通过回顾和分析一个组织能够给它的客户、预期客户和其他组织内外的组成团体传递的利益、开支和价值得出的。价值定位也就是，价值=收益-成本（包括风险成本）……
在市场营销中，客户价值定位（Customer Value Proposition, CVP）是由卖方收到客户相关支付（或者其他的价值转移）后承诺给客户的相关利益总和组成的。客户定位是一个商务或营销的说法，它是用来描述为什么一个客户要购买某个产品或者使用某种服务。它专指那些潜在客户，而不是其他组成团体，如职员、合伙人或者供应商。它定义清晰，专门用来说服客户，某个特别的产品或服务在它的竞争体系中比其他产品或服务，能够附加更多价值或者更好地解决问题（维基百科）。
市场营销功能就是为了创造项目中的价值定位。项目经理通过营销来处理和改善这些说法，用来清楚地定义那些由项目解决的问题，这个问题有多重要，当解决方案实现的时候会产生什么价值和好处。如果没有营销团队成员或者商业分析人员参与，一个全能项目经理还是非常有必要为每一个项目开展价值定位的。项目目标陈述的主要内容是一个项目做什么、由谁做、何时做以及成本多少，价值定位在这点上和它相似。价值定位将客户利益补充到目标陈述当中。
组织道德：定义和保留文化遗产
我们请伦理道德顾问、作家和教授，大卫·W.吉尔博士（Dr.David W.Gill）来和我们谈谈伦理道德能起到的作用，如处理如下情况：当要应付员工还有顾客和客户时，组织中的人应该如何建立和主张公司的价值。下面是他所从事的咨询项目记录当中的精彩部分。
哈里斯公司（The Harris&Associates）的创立者在2004年回顾自己30年前创立的这个公司时还常常会担心。当然，他也感到骄傲和满足。公司创立于1974年，现在已经发展成除加州总部外，在美国西部地区有几个分公司，近400名员工的规模。
公司开始得到行业认可：事业稳固；新的机遇出现；有才能的人排队申请到这里工作……哈里斯的名誉和品牌在行业当中十分强大。
他担心的是如何确保让公司如此独特的特点延续下去。一位公司发言人说：“我们现在必须积极主动地定位好我们的公司价值和做事方法。我们并不是想批评竞争者，我们只是不想遗忘我们的价值，随波逐流。”
人们可以通过每天的报纸看到好的名声和健全的道德体系一夜之间崩溃，没有一家公司不会受到批评和严重风险的影响。2004年，哈里斯公司的一位高管越过了重要的行为界限，最终被免职。这位公司创办者说：“因为过失而不得不免除一位高管对我来说是个很有冲击力的信息，我们必须对公司从上到下员工的道德更加关注。”
在此之前，哈里斯公司不得不阻止一个分公司出现违反他们的价值和道德的局面。这个公司当中一个非常有才能的人（现在已经不是哈里斯的员工）向潜在客户列出了一个方案，他同意如果合约通过他就可以背叛他当时的上司。这种明显的欺瞒行为和哈里斯所坚持的价值和道德相悖。在竞争者之间也有类似的情况：一个公司在对项目提出方案的时候可能会派出它的明星团队，但是在项目开工时这些明星将会从这个队伍中撤离。这位公司创办者说：“这也许是别人的做法，但我们不会。”
“我们也意识到了，有些竞争者为了巴结客户或者赢得合同在道德和法律标准上会打折扣。有一个竞争者就曾邀请客户去他们的年终晚会，然后暗中操作，把它最好的礼物送给那些可能会签署合同的客户。”在这样竞争日益激烈的环境中，哈里斯公司要怎样保持方向，抵制诱惑并且保持道德的高标准呢？
如果一个分公司碰上和如何对付困难的客户或状况有关的道德问题，难保新成员不会说：“我们就像我在哈利伯顿一样处理决定。”（或者贝克特尔公司，或者……）。在公司能扩张的所有地方，我们能做什么积极的事情来确保保留哈里斯的方式？
这位发言人说：“令我们感到非常骄傲的是，我们是一个标新立异的公司。我们不想要太多组织图、办公政策或是官僚作风。我们是一个大家庭。在公司的成长扩张过程中，会有越来越多的员工和分支组织，我们意识到一定要更加注意如何运行。否则，人们——特别是我们的新员工，也许会感到迷惑。不光是我们的道德价值标准，还有我们的组织和管理的所有方面：现在是去定义和区分我们公司到底是怎样的时候了。”
从一开始，哈里斯公司就决定了，应该把精力放在公众的事业上，而不是苛刻的不动产开发建筑商。“一个市级或县级的代理商知道，我们并不是只为他们工作一天，然后第二天就代表一个私人发展商去他那儿有所企图。那样会消除很多潜在的利益冲突。”这位发言人如是解释。
“我们真的需要思考开发出某种令人信服的道德密码，打印出我们信服的标准。”围绕这一主线，我们进行了很多谈话。我（大卫·吉尔）被带进讨论道德项目发展的话题当中。我们要强调两个基本选择。第一，董事会要决定它的道德——项目领导；第二，作出项目范围的决定。这个最初的道德项目的目标，就是找出并表达出这个公司的任务和愿景。这种组织道德价值目标不是单纯的“远离法庭和监狱”（最起码要找到伤害可控的方法），而是能够提供引导“我们需要成为什么样的公司”和“为了成功完成我们的任务和实现我们的愿景，我们应该怎样对待他人，包括我们所有的干系人”这样的观点。组织希望接近它的道德准则，是由任务驱使而不是问题驱使或者伤害控制。
公司发言人说：“和其他很多公司不一样，我们的‘底线’并不是我们的‘最低标准’。我们公司想要在经济上获得成功，并且我们已经做到了。但是我们不仅关注我们的投资收益率（ROI），还有人，包括我们的员工、客户和社群。讽刺的是关注群众对商业是有好处的。例如，我们公司业务的70%都是回头客。所以最后，对我们的道德投入对于业务发展是很有意义的。”
哈里斯公司的宗旨是“帮助我们的客户成功”。公司的员工是可出租的工程顾问和项目经理。他们要怎样帮助客户成功呢？那就是通过“行业领先的管理和咨询服务”。哈里斯公司的愿景并不是成为行业中的龙头老大，而是在它的行业领域中成为“优秀正直的领袖”。他们乐于接受设计和管理公共事业项目的职责，帮助社群成功也是公司想拓展的关键部分，而且公司也愿意帮助自己的员工在事业上取得成就。
因为这些职位要对公司各个方面全面负责，当仁不让，首席创意家、任务和愿景的守护神就必须是高级管理层以及董事会。这些职位经过最佳设置，统揽全局，并对整个公司负责。然而它也有可能因为受到上层施加的简单命令而在任务和愿景上违背哈里斯文化。哈里斯想要在它的任务和愿景方面获得广泛的拥护，包括专家的意见、任何能够改善的建议。因此，这些说法都被当作临时的建议，直到公司所有的经理和职员有机会去验证和评价。
要为公司每天的业务操作创造和实现道德指导原则，责任应该落到哈里斯公司业务的每一个人身上。发言人说：“尊重每一个员工，让他们参与创造我们的道德规范，是我们企业文化的自然延伸。”
参与者收到了一页关于道德规范的问卷，上面有五个问题：①你的工作日的基本任务是什么？②对于一个新职业，在每一个基础工作实践中，要避免陷入麻烦和确保任务的优秀和道德，你希望我们要给出哪些基本的指导原则？③在你的工作领域出现了哪些最重要的诱惑和问题？④在面对各种挑战时，什么指导原则能帮助新员工避免麻烦或者道德过失？⑤你能否提出一些能够一直指导我们的道德规范的重要规则或指导原则？
在大量工作之后，关于“哈里斯方法”（Harris Way）的整体、广泛、均衡的论述——公司任务、愿景、核心价值观和道德规范——实际上需要靠整个公司员工的广泛参与来定义和表述。下面是一份核对表，帮助员工和经理反省采取行动的特别关注是否足够重要。
● 是否合法？
● 是否违反了公司的价值观和道德规范？
● 是否违反了黄金法则或者我们对于是非的内心感觉？
● 是否在做的事情将要变成新闻中的头条？
● 是否有人受到了严重的不负责任的伤害？
如果这些问题出现了任何警告或危险信号，那么员工就要汇报这些问题或担忧。
哈里斯公司的道德和价值传统，很明显已经得到了准确定义和清楚表述。在哈里斯方法的核心，一提到道德准则和价值观，不同司龄、不同职位的人们都会一致认可。哈里斯的任务、愿景、价值观和道德标准已经用清楚易懂的语言描述好了。公司的发言人说道：“哈里斯公司里高管团队的所有人都很满足，甚至高兴。不是因为我们的产品，而是我们遵循的做事方法。如果你不能告诉人们对什么负有责任，他们就无法负责任。这就是哈里斯方法如何帮助我们运行公司的。当然，既然我们已经陈述了这些价值和标准，员工们也有让我们经理和领导对他们负责的自由。”
哈里斯已经在认真表述它的价值和道德方面跨出了一大步，但是如果他们没有在交流、训练和执行方面采取真正的行动，那也只是浪费时间。在我的帮助下，他们设计了一个环节，让公司里的每个人能够就公司的任务、愿景、核心价值和道德规范的内容进行交流，让他们理解哈里斯方法在特定具体的情况下的意义、细微差别和具体应用。
大卫总结道：“我的咨询、写作和教导方法，理解了作为直接合伙人的道德和优秀。出色的项目管理就是道德项目管理。把事做对与做对的事有关。反之亦然。在处理确切的案例时我会思考，为什么道德和价值对于成功、有效、可持续的项目管理如此重要？怎样和哈里斯公司的经理们共同合作，让他们的价值和道德得到定义、交流、实施和评价，这是一段佳话。”清晰定义的价值观和道德准则也使客户在业务往来中受益。
