效率提升带来的新机会（卫哲-精华版）

来源：混沌研习社3月11日社员大课

卫哲，嘉御基金合伙人兼董事长，前阿里巴巴集团执行副总裁

以下是整理的笔记。

为什么要谈效率？

效率可以拆为效和率，有人效、坪效、周转率、复购率、流失率等等。

商业的本质除了增长以外还需要谈及效率，没有效率的增长是慢性自杀。规模越大，增长越快，死的越快。

一个成功的公司一定不仅能做多快，能做多大，同时要考虑有没有把效率当一回事，死死抓住效率。

类似人效这样的效率指标，给每个人额定下了最低的标准，也就不会招进asshole，至少是有能力的人。

从五个点来深入解读效率：

一、个人效率提升

道：从人出发，寻求策略

术：自我驱动和自我约束

人是公司的基本单元，人的效率提高了，组织的效率才能提高。

现在公司的中坚力量和消费的中坚力量是什么人呢？正在从80后变成90后。

这两代人不仅仅是大了十年的差距，从思想上这两代人有根本的差距。

80年以后出生的人，是work in internet，或者只有85后开始有live in internet的，他们是互联网的第一代人。这一代人是温饱的一袋，是独生子女1.0.

而90后完全不一样，90后是移动互联网的一代人，是小康一代，没饿过肚子，没吃什么苦。家里有房子，基本都有财富安全感，是独生子女2.0的一代。

这一代人使用互联网的习惯不同，消费观念不同，要提高他们的效率方法也不同。

80年一代的人，给钱多他们就干，90后还不一定，他们更需要的是好玩。根据苹果公司的统计，打电话每天超过两个小时的人以及很少了，而大多数人平均每天要玩三小时以上的手机，因此好玩变得十分重要，facebook的办公区域，里面也基本都是娱乐和工作结合，外人不了解根本分不出娱乐和工作区域。

提高这样一代人的效率，需要的是给他们赋能，需要他们的：1、自我驱动，以及2、自我约束。

比如，淘宝的赛马会。若有员工年初想晋升，提出来，公司给你环境帮你培训，年底考核，成功就晋升，一次两级也可以，而不是传统的，领导觉得你干得好，你就晋升。

简单来说，自我驱动，就是“你不想成长，没人能逼你。”

自我约束而不是上级约束，首先需要强势的一方给予弱势的一方信任，别指望弱者主动信任强者。

因为信任所以简单，因为简单所以高效。信任建立之后，很多管理制度也就可以不需要了，减少了官僚主义，减少管理的成本，提高了效率。

信任，也是个人效率和组织效率的一个中间环节。

二、组织效率提升

道：信任

术：四个在线

随着组织的扩大，陌生人增加，会导致不信任增加。因此需要企业文化，而企业文化能做到两点：1、日子好的时候带来信任；2、日子不好的时候能不能扛过来。

除此以外，组织效率提升需要做到四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

在移动互联网时代，人机一体，让在线成为可能。

这个时代的特点是人拉人的，而不是组织拉人的。人是有人格的，而组织和人的对话，虽然你知道屏幕对面也是一个活生生的人，但你不知道他的人格，你面对的是xx组织冷冰冰的名字。

因此粘住客户的是一个有人格的员工，需要员工在线，员工再把产品推广给用户（人），后续需要服务，最后组织再对员工进行管理。

比如，孩子王是一个组织效率做的很好的企业，用户都是100%的电子化会员，100%的会员都在员工手里。一名员工他的微信里面就有900多个客户随时需要交流（员工在线），他一个门店能提供7000多个产品，而这些产品都是放在微仓库的（产品在线）。这一名员工懂的是婴儿护肤的问题，随时为用户解答（服务在线），但是如果被问到婴儿饮食的问题的时候他回答不上来，他背后公司的知识库帮他解决，他只需要按照关键词自动回复就好了（管理在线）。

员工100%在线，产品形成微仓库赋予员工，每个员工发展的客户是和员工在线对上的，背后知识库和店长参与是管理在线。并且完全是个人驱动。这些客户首先是他的（员工），然后才是孩子王的。

三、资产效率提升

道：提升资产效率

术：1、防止产生新的闲置资源；2、已经闲置资源的释放

原本线下的实体经济很不好过，因为根据二八原则，20%的商品完成了80%的销售，剩下的80%销量很低，反而有大量的库存成本和资金占用，公司的利润都被这些“长尾商品”吃掉了。

互联网解决了这个问题。互联网将商圈无限扩大，理论上能服务全球。这样原本很小众的商品也能有几千上万人的市场规模，而需要的只是一个比店面便宜的多的仓库和物流。电商如天猫一年周转50次，而传统实体店一年5-6次就不错了，这是电商提高的资产效率。

对于资产效率，需要关注两点：

1、防止产生新的闲置资源。现在的互联网2.0是C2B的形式，比如尚品宅配，是按需定制，做到零库存。

2、已经闲置的资源释放。比如uber、滴滴，就是把原来90%的时间都是闲置的车辆资源释放出来供大家使用，这是分享经济。

提到滴滴，需要提到共享经济和分享经济的区别。分享经济是把闲置资产分享出来，是不用考虑“率”的，只要分享出来一次都是提高了资产效率，这是好的。但是共享经济是需要重新投入资源，并且把这个资源共享。摩拜、ofo就是共享单车而不是分享单车。

有资产就要问资产的使用率，除非资产是闲置的。买了车来做滴滴就不是分享了，如果使用率低就是没有创造价值。

闲置资产没有被开放出来，搁在那里没有用造成的损失也会很高，那么应该属于我们的利润就被低效率一点点的拉下来了。

四、战略效率提升

道：取舍、排序、分配

术：三级规模效应理论、一国两制+复盘

战略效率的提升需要判断规模与效率的关系，即做什么样的规模效益。

战略一定是打出来的，不是规划出来的。一谈发展就是在规模，但是不是所有的企业、行业，规模都带来效率。

卫哲老师划分了三级规模效益：

1、三平方公里规模效应。大量的O2O，如外卖，就是这个范畴。卖家（买家）都只能服务（消费）周围三公里的范围，太远的外卖送不来，太远的车打不到。因此要做到每一个三平方公里都赚钱，整个平台才能赚钱。

2、同城规模效益，最典型的的案例就是58同城，需要做到每个城市都赚钱。

3、全国（全球）规模效益：沃尔玛全球采购全球供应链。天猫京东物流覆盖全国。

怎么应用这个理论呢？

不是所有商业模式都要做北上广深，做到全国十五个一线城市，除非是全国规模效应，大部分行业效率的核心，是做密度。密度做高，效率能提升，比如物流的密度、供应商的密度、品牌的密度（产生口碑营销，降低获客成本）。中国一个省就五千万、一个亿人口，如果是做前两者的规模效益，做好一个省的生意就够了。

战略谈增长，谈增长之前就要理清楚增长和效率的关系。战略效益的提升，首先判断自己做什么样的规模效益，选错了效率会非常低下。

定战略、搭班子、带队伍。这三个词，不同阶段不同次序。创业初期搭班子、定战略、带队伍，有多少人干多少事。

到了一定规模后，先定战略，再搭班子，因为可以引进人才弥补缺陷。

那么一定规模以后的公司面对创新乏力或者战略方向定位不准确怎么办？

1、一国两制：战略是通过把一个试点的项目升级到基本层面的。较大的公司，可以在公司内部设置一个“特区”进行试点。好的战略是试出来的，要把新的战略方向在风险可控的情况下试一试，而不是会议室里面讨论出来的，一国一制是找不出战略亮点的。

那么如何找战略亮点？

2、复盘。复盘是围棋术语，即赛后重新摆一遍看看有没有犯错误。公司需要在长期战略中阶段性的回头看一看。

战略核心就是取舍，试点试一下，成功就取，不成就舍；然后是排序，如果几个试点都成了，就排序选择优先发展哪一个战略；最后是资源分配，选择最看好的，给予最多的资源。分给最看好的）

五、创新效率提升

道：破釜沉舟

术：创业的环境、创投的模式来做创新

谈及战略就需要提到创新，而大的公司往往会表现出创新乏力，这里就需要模仿创业初期的过程。

1、首先，还原创业的环境。创新需要主动而不是任命，即员工自我驱动，并且剥夺其在公司所保有的地位等，让其从零开始。并且不同于孵化器的模式，公司不给其他的支持，行政、法律都由这个团队自己解决。

2、创投的模式，低成本试错，且可以同时进行多个，投资较少的一笔钱。钱多人就傻，投资追求的是投资回报率，而空手套白狼是最聪明的，不投入也有产出率是最好的。根据今后的表现，逐步追加“B轮”、"C轮“的投资，失败了损失也比较小。

大公司的做派，任命一个似乎能力很强的人抽调一个团队，给予大量资金提供资源，失败率反而很高，而创新效率的低下，不仅仅是对公司钱的浪费，也是对公司战略机会的浪费。

问答环节摘选

1.公司想要提高效率的最好工具是什么？

找一个好财务。找到超过这个阶段所需要的CFO，要超前配置。

2、自我驱动的机制，是理想。

就像顶尖高手并不是职业杀手，一直竞争。

Google认为它最大的对手第一个是NASA。Google的人才都去了NASA，因为NASA的事情太好玩了，就算钱少也挡不住理想。第二个是奥巴马，很多行政的人才被奥巴马的意气风发跟过去了。

Google怕理想比它大的机构。这件事是多么有理想。不是冲着待遇来的。

3、挖掘平台价值而不是去另一个平台拓荒。

4、卫哲老师换过很多次岗位和行业，请问如何处理上下级和同事的关系。

原则：换行不换岗，换岗不换行。

两者都不换的时候，只是换了一个公司，这个公司仍在用你的长板但是没有补短板，也就没有太多成长。

两者都换，从零开始，损失太大。

所以只换一个，有所放弃有所继承。减薪跳槽，但是时带薪学习。加薪只有都不换的跳槽，但是长期对个人成长是不好的。

上下左右的关系：成就我的是小人而不是贵人。贵人是锦上添花。只有小人会让你做艰难的决定。

领导的任务还是做服务，有没有让别人的任务更容易，成绩做好了？有一颗成就他人的心，服务他人的心，最后获得最大成就的一定是自己。

5、700个从飞利浦培训完的员工对方不要了，然后在原公司待业，怎么处理？

飞利浦不要，拿着飞利浦做过的牌子去差一点的公司试试。

或者，裁员是需要钱的，700个人安抚约2000万。不如给他们选择，接受投资解决问题谋生路，重新创业。把裁员的钱用于投资找优秀的人。

这是危带来的机。

6、招聘人才：是要性格还是要能力？

首先性格没有对错，错的是有这样的性格去做不是这个性格该做的事情。选对性格做正确的事，比选择技能更重要。

7、个人提升

职业：有没有一技之长

经理：能不能带团队

人：修身，人脉关系，即自我提升和拥有其他人资源的能力。

8、对于O2O的看法：

两个凡是：凡是不能让消费者体验成倍提升的都不是好的O2O。凡是不能让行业和企业效率提升的都不是好O2O。

O2O的2是什么？是员工在线，是人与人的连接。

9、对年轻人求职的建议，怎么选择公司？

给公司分类

1、初创公司，看老板：靠不靠谱

2、B轮C轮状态的公司，看业务模式。特别是2C的公司，作为消费者自己感受一下，如果自己都觉得不好怎么会有市场有消费者使用？

3、大公司，看行业。行业处于上升阶段，公司上升基本不会跑。