职场人，来学一学这项助你升级的利器吧-结果评估

职场人，来学一学这项助你升级的利器吧-结果评估

董晓闲

摘要：做的好不好，你知道该怎么评价吗

在前一篇文章中，晓闲讲解了检视行动这一步骤的方法，而在检视行动结束之后，我们需要进行的就是结果评估这一步，今天的这篇文章就是来讲解结果评估的。

结果评估是目标管理成功与否的一个关键步骤，因为在每一个阶段我们的行动都不是最佳的，一定会存在某种不足或缺陷，如果不清楚其中的问题，不了解问题的原因以及改进方法，那么以后还会出现类似的问题，我们的能力始终得不到提升。

结果评估究竟是什么呢？

在晓闲看来，结果评估就是指在完成任务后，通过对整个任务的执行结果进行一定的合理分析，找到产生问题的根源并探索其中的解决方案的一种方法。

换句话说，结果评估的重点在于寻找问题的原因以及寻求优化方案。

具体方法如下所示。

一.寻找问题原因

如果我们希望提升方案的有效性，那么首先就应该弄清楚当前存在的问题究竟是什么，只有把问题弄清楚了，我们才能对症下药，找到改善绩效的方法。

寻找问题原因就是找到效果不佳的原因。

找到问题的原因有一个前提，那就是我们已经检视过任务，了解了当下的情况。

具体说来，怎么才能找到效果不佳的原因呢？

1.探寻问题

探寻问题是指要对任务清单进行分析，弄清楚是什么任务出现了问题或者未能按照要求达标的关键行动是什么。

这一步要基于前面的检视行动的方法来进行，换句话说，如果检视行动的方法有变动的，探寻问题的方法也应当做出相应的调整。

如果方法是检查任务，那么只需要我们检查一下哪些任务没有完成即可。

没有完成的任务就是问题所在，当然这里说的问题所在并不是说这件事就是根本原因，它只是我们所需要寻找的那个问题。

如果方法是检视表，那么我们需要检查一下检视表，去找一找哪些任务没有按照要求完成，没按要求完成的任务都是我们需要寻找的问题。

而如果我们采用的方法是绩效考核，那么我们需要检查绩效考核表，加权得分最低的项目就是薄弱环节，是需要我们关注的。

如果回顾前一篇文章中的销售案例，就非常容易发现最薄弱的环节是客户占比，即大客户数量太少，所以，需要解决的问题就是大客户数量太少。

2.频率分析

在找到关键问题之后，我们需要对问题的严重程度进行合理分析，这里要关注的是一项任务发生的频率高低，即任务是偶然发生的，还是长期发生的。

偶然发生的问题与长期存在的问题的成因往往是不一样的。

对于偶然问题，其原因通常是任务安排不合理、出现突发情况等，解决方案比较简单。

比如你规定了3天内要完成2份重要的项目方案，结果连1份都没有完成，而在定这个计划之前，你以为不会有一些临时的任务，结果3天做了好几件非常耗时的临时任务。

晓闲认为原因实际上是我们将计划排的过满，没有备用时间应对突发任务。

而对于长期问题，一般都是因为我们对任务缺乏足够了解或者我们无法洞察的根源。

比如我们规定每天必须完成30家客户（6个细分产品领域）的客户档案，结果发现一年中的大部分天数都没有完成任务，晓闲通常会认为最主要的原因就是我们对这项任务的难度其实缺乏了解。

当然，这些问题比较简单，原因的分析也很简单，但某些问题分析的难度非常大，我们很难通过这样的简单方法找到原因，此时就需要通过下面的几步来探索原因了。

3.梳理流程

梳理流程是指对于复杂的问题，我们要回到当时的处理过程中去，去寻找每一个步骤中存在什么问题，从第一步开始，一直到最后一步，检查执行过程中是否存在一些疏忽。

在梳理流程时，你需要经常问问自己原因，只有反复问自己原因，你才能接近问题真相。

在问自己原因时，一定要保持足够的理性，要结合分析做出每一个判断的客观依据。

下面，晓闲用销售案例来说明。

设想情境你找到了3个“大客户”，而销售的第一步是定位客户，第二步是联系客户。

在第一步中，如果你发现2个所谓的大客户并不是真正的大客户，不符合自己公司的大客户的标准，那么问题就转变成了“自己把非大客户定位成了大客户”，那么你需要多问问自己为什么会把非大客户定位成了大客户，整个过程是什么样的。

你需要想一想自己做出大客户判定的依据是什么。

如果情况是这样的：上网没找找到客户资料，但听客户介绍——他们公司有多牛，而且每个人都这么理解，客户也给出了相应的证明案例。所以，你判断这家客户很牛。

如果是这样的场景，你需要确认自己做出判断的依据是什么，这些依据是否合理。

这里，判断的依据是客户中很多人都这么讲，说服一致，而且客户还提供了相应的证据。但问题是这些证据合理吗？

晓闲认为不一定合理，证据是否合理要根据情况判断，比如客户说的情况可能是20年前的事情，而该公司从5年前已经大幅衰败了。

再次申明，你必须寻找足够充足的合理依据，比如公司财报中的现金流量表、工厂的超大规模储罐（在实际使用）、忙碌的装卸货场景。

而在第二步中，设想情境是你已经证实了你找到的3家“大客户”确实是大客户，他们是那个行业的前三强，但结果是你努力了1年都没有跟任何一家合作过，那么你需要回顾你跟这几家公司发生联系的全过程，问问原因“为什么跟了1年，对方不合作”，也许你会发现原因是你供应的产品人家根本就不用了，或者是联系的人根本就不负责相应的产品采购等等原因。第二种情况的原因就是你不善于寻找关键人。

通过不断梳理流程，最终你会找到一个可能的问题步骤，也就是潜在的原因。

4.初始假设

在找到问题步骤后，你需要分析出现问题的步骤，找到问题的根本原因。

要想找到问题原因，晓闲推荐一种比较实用的方法，这种方法就是初始假设。

初始假设是指对潜在的问题进行分析，假设问题是什么（该原因会导致某个结果），只要确信结果相符，那么就可以判定问题原因确实是预测的原因。

简单来说，初始假设的原理就是假定导致问题出现的原因之一是A，而只要原因A存在，就会出现结果B。所以，只要能够验证B确实发生了，那么我们就可以判定出确实存在一个具体原因A，而如果结果与B不相符，可以直接排除原因A。

在这一步中，我们需要通过分析，假定某个具体原因。对原因的验证需要在后面完成。

以上面的案例来说，如果假定的原因是自己不善于寻找关键人，而一旦这个原因真实，那么一会出现你联系了很久的客户但却始终无法成交。

如果确实存在客户联系了许久，客户对你们的产品和价格都很满意，但就是不成交，那么你可以判断你联系的人确实不是相应的关键人。

此时你做出的假设应当是问题原因是自己找错了关键人，此时面对的问题是你需要去验证这个假设是否成立。

5.验证原因

在使用初始假设分析了可能的原因后，我们需要验证原因是否真实。

验证原因是否真实主要有2种方式。

其一、确认信息

只要我们能够提供合理可信的证据，就可以证实相应的判断。

比如在前面的案例中，我们假定的原因是我们联系的人不是关键人，那么我们就应该寻找相应的证明证实这个人到底是不是关键人，比如了解对方的职务以及工作范围、对方公司的组织架构以及对方在组织架构中的地位。

其二、开展试验

有些情况下，我们获取了大量的证据，但依然不能证实一个原因时，我们可以假定这个原因存在，改变方式重新尝试一次。

比如假定失败原因是不善于寻找关键人，那么我们可以在这些失败的企业中寻找真正的关键人，试着与他们建立联系，看最终能否成功，或者直接再找几家新客户，先找找关键人，看最终能否成功。

如果你能够通过以上几个步骤，晓闲相信你一定能够找到问题的真正原因。

二.探索解决方案

寻找问题的根本原因实际上并不是根本目的，如果你希望长生不死，而你知道了人真正死亡的原因也是没用的，你需要找到如何实现长生不死的方法。

所以说，结果评估的关键在于探索解决方案。

在晓闲看来，探索解决问题的方案主要存在2类方法，分别是质询和复盘。

1.质询

质询就是质询会，通过团队的力量帮助某个人找到解决问题的方案，这种方法比较适合于公司和部门成员一起进行，适合于多人的场合。

质询会的目的是通过群策群力帮助大家找到解决方案。

一般说来，质询会是一种对任务目标达成有着紧迫感的方法，所以，这种方法带有一定的强制性，那就是组织对你提出要求——你一定要达成曾经定下来的目标。

而为了每次的目标都能正常达成，质询会务必要定期举行。

质询会的周期很多，比如每天一次、每周一次、每月一次，甚至每个季度一次。

但晓闲认为比较适宜的节奏是每周一次，重点是跟踪周目标是否正常达成了。

为什么选择跟踪周目标呢？因为如果每天跟，由于时间过短，我们往往难以评估工作效果；而如果一月甚至更长时间开一次质询会，团队成员容易懈怠，不利于推进项目。

最好每周选择某个固定时间开会，比如周一下午2点。

那么，质询会该如何进行呢。

A.会议准备

在会议准备阶段，会议组织人需要提前准备开会的资源，比如确定好开会的办公室以及办公用品（电脑、投影仪等）。

另外，更重要的是跟参与的所有人都落实好会议的主题，找参会人获取参加会议的资料（比如上周的任务达成情况），并确定参会人是否能够按时参加会议。

B.会议开始

在质询会开始后，主持人需要公布全体参会人上周工作的完成进展，这里可以直接公示他们的检视表和绩效考核表。

另外，为了保证会议高效有序的进行，主持人还需要讲解本次会议的主题、会议流程（比如会议要在30分钟内结束，每人发言时间为5-7分钟）以及相关的注意事项（比如交代手机保持静音）。

C.回顾检视

在这一步中，每位参会者都要总结自己上周的工作情况，提出做的好的方面以及做的不好的方面，而且需要重点关注做的不好的方面以及做的不好的原因是什么。

D.总结汇报

在这一步中，对全体情况进行梳理，要针对参会人的关键问题提出疑问，而对于他们的提问，参会者应当给与适当的解释。

E.群策群力

此时，全体成员应当将注意力放在参会者出现的问题上面，共同分析问题存在的深度原因，并共同帮助遇到问题的人寻找解决方案。

当被质询人获得了多条解决方案之后，他需要根据自己的情况从中选择一些方案。

F.计划承诺

这一步中，被质询人需要根据上面选择的方案，对下一次的计划做出新的承诺，承诺下周的工作计划以及重点目标。

G.落实跟进

最后，主持人或记录人需要把会议内容整理成相应的会议纪要并发给每一位参会者。

但在这一步中，更重要的任务是必须跟进参会者下一期任务的落实情况，检查对方是否按照承诺的计划达成了自己的目标并要求对方在下次质询会前提交资料。

2.复盘

复盘是指分析过去的方法，寻找其中的不足以指导后续的方案执行。

复盘是一种应用非常广泛的学习方法，在很多场合都可以使用，不仅适合于团队进行，而且适合于个人独自进行。

复盘是一种结果导向的行动，即其重点在于关注最终结果以及产生最终结果的行动。

在团队中，复盘主要用于项目的复盘，用于分析项目中的得失，获得指导今后项目开展的全新经验与方法。

对个人而言，复盘的用途非常广，不仅适合于一些大型项目的复盘，而且也适合独自处理的任务的总结。

晓闲认为复盘的频率应当以每天一次、每周一次或每月一次三种形式为主。

其中，每天一次主要适合于日常工作的总结，往往关注具体操作流程、方法、执行效率、执行意愿上是否存在不足而进行。

不过由于很多人精力有限，往往很难每天复盘一次。

需要注意的是，很多任务往往一天无法完成，而且由于当天总结的心得（主要是方法）不一定客观和实用，所以，需要注意结合每周一次和每月一次复盘进行，而且今后呀在工作中及时将每日复盘中的错误经验与方法剔除、修正或完善。

每周一次以及每月一次主要侧重于对项目执行进展的把控，通常是从一个更高的维度来把控执行的进展，往往能从策略上指导具体项目的开展。

当然周复盘以及月复盘也能在技巧上有所收获，但技巧通常不是这个层次的复盘重点。

这种方式比较适合于非常忙碌的人以及高层次的人（比如企业高层）。

虽然从技巧上看我们的方法可能没有问题，但是从其他方面（比如时机选择）看，我们可能会发现自己错了，而时机选择在日复盘中是极难发现的。

具体说来，复盘应该如何进行呢？

晓闲这里只讲解一种复盘的套路，这种套路不仅适合于个人复盘，而且也适合于团队复盘，不仅适合于日复盘，也适合于周复盘和月复盘。

A.目标回顾

我们要回到当初的场景，看看当初为什么要制定那个目标，也就是说关注目标后面的使命。

我们要回顾当时制定的目标，注意制定的目标的结果以及截止时间，将目标列出来。

B.结果对比

在结果对比中，我们要考察考察实际达成的结果的好坏。

我们需要列出具体的目标完成的实际结果，然后将实际结果与预期的目标结果进行比较，确定我们是否达成了目标或者超越了目标，是否出现了新增目标、更改目标以及放弃目标的情况。

C.过程分析

过程分析是指对当初的执行过程进行分析以确定具体的问题，过程分析分为3个步骤。

a.叙述执行过程

在这一步中，我们需要尽可能客观、详细地回顾每个步骤和细节。

要做到客观详细地回顾细节，就需要在平实工作时做好工作档案，及时记录任务的处理过程，最佳方法是工作笔记。在工作笔记中记录关键事件、具体操作过程和关键进展。

b.自我剖析

自我剖析是复盘中的关键，主要用于检查执行过程存在的不足。

在剖析时，要采用新的眼光来看待过去的做法，不要用过去的观念和看法来看待问题。

在剖析时，要从3个维度思考。

首先、分析成功或者失败的原因是什么

分析要主观因素、客观因素、内部的角度和外部的角度进行思考。

其次、研究差异原因

在往期结果相比，现在的结果是好还是坏；还要和同行业的结果进行对比，确定自己现在做的到底怎么样。

再次、分析提升可控性的可能

另外，我们还需要分析哪些因素是可控的，哪些因素是半可控的，哪些因素是不可控的，要关注是否有可能转变不可控因素以及提升半可控因素的可控性。

c.众人设问

在团队复盘中，团队成员要不断发问。

而在个人复盘时，我们可以从不同角色的角度向自己提问，问问自己当时为什么要那么做，自己的做法有哪些基本前提和假设。

要不断追溯自己做事的动机并思考是否存在其他处理问题的可能性方法。

E.总结规律

我们需要从以上的分析过程中，总结出一些适合于类似情况的经验套路，要提炼出基本规律，并尝试用其他案例进行验证。

总结出基本规律后，我们需要提出解决问题的全新方案。

一旦我们完成以上几个步骤，我们就能找到全新的经验。

以上2个步骤就是结果评估的关键步骤，希望朋友们有所收获。

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