不做绩效沟通，绩效管理将失去灵魂

今天的主题是薪酬绩效管理的干货。对于“干货”，多年前我是非常喜欢的。但是现在，我更喜欢“湿货”，喜欢谈一些思路方面、体系建设方面的一些事情，总觉得思路通了，解决问题就简单了：思路决定出路。

“干货”一词，原来是电子商务术语，通常指电子商务从业工作者发表、分享的一些关于网络推广、网络营销工作知识经验和工作方法的文章，因为这些知识和方法都是实用性比较强的，不含吹水成分，也没有虚假的成分，所以业内人士通常把这一类分享活动称之为“干货”。该词现已延伸至各行各业使用，可用于表示某人传授的知识、方法、技能等比较重要或者比较实用。譬如老师讲课内容比较实用，我们可以称之为干货。某师傅教的技术比较实用，我们也可以称之为干货。

但是，很多人误将干货认为是可以直接照搬使用的东西，结果带来错误的结果。干货，我们只能用于参考或者借鉴。所以我一般不提我讲的是“干货”，就像我一直不赞同的一门叫做“团队复制”的课程一样。每个公司的背景文化都不同，除了有些管理行为，可以借鉴之外，团队是无法复制的。但恰恰这门课程卖的很好。

今天我来谈谈绩效管理方面的内容。对象是广大的中小企业或初创型企业。在这样的企业里面，有的已经开始推行绩效管理，有的还没有推行，但也有相应的绩效管理的行为出现。不过在这么广大的中小企业群体里面，真正做到绩效面谈工作的，极少极少。

大家都知道，绩效管理是促进公司经营目标达成的管理体系。从绩效计划的制定，到绩效管理行为的推进，再到绩效考评，最后通过绩效面谈，再重新修订和改善绩效计划。通过这样的PDCA循环，促进各个岗位的绩效完成，帮助员工技能提升，最终让企业达成甚至超过经营目标。

但在这四个循环里，有的企业没有做绩效面谈或者把这一环节做的很简单。因为很多人会认为考评结果已经出来了，已经对员工进行了奖惩，员工在工作中会更加努力。

往往，在实际操作当中，没有那么简单，员工是需要反复引导的。绩效沟通是一个心对心沟通的过程。所以，我常说：没有做绩效沟通，整个绩效管理就失去了灵魂。

到底绩效沟通应当怎样正确操作呢？下面，“干货”来了。严格做到以下8点，绩效沟通将产生你意想不到的效果。

1、清晰绩效沟通的目的。至于什么是绩效沟通，在这里我就不再做解释，网上有很多概念。之所以我们做绩效沟通，就是因为我们单纯通过日常观察或者评估得出的数据，不能够完全反映出绩效的具体原因。通过数据推测出的原因是一种理论值，不具备全面性。只有和这个绩效的执行人彻底的进行沟通了解，才知道产生这样的绩效结果的真正的全面的原因，才能够对后续的绩效提升或者改善，更加准确的措施。

2、建立绩效沟通委员会，或者叫工作小组。单凭人力资源部一个部门或者岗位全面推进绩效沟通是很难的。应当把负责绩效管理的公司高层各部门的一把手，组织起来形成委员会。具体工作由人力资源部负责绩效的岗位来组织实施。这样，一方面让公司的高层以及各部门领导都清楚目前公司整体的绩效状况，他们会更加积极配合绩效管理这项工作；另一方面，由他们来推动本部门的绩效改进，包括绩效沟通，会比人力资源部单个去推动更有效果。人力资源部在，绩效沟通这项工作里面的角色是：建立相关的管理制度，参与部分沟通，对沟通结果的落实进行推动，将沟通的结果应用到薪酬、晋升等方面。

3、找准沟通对象，把握问题根源。绩效沟通到底找谁沟通呢？每个人的都通吗？如果人少，当然可以做到全员沟通。如果人多的时候，如10人及以上，一般都找头尾进行沟通。比如绩效好的2-3名，跟他们多沟通，总结他们绩效好的原因，尽可能把他们的优秀因素进行固化，让其他同事学习，甚至把他们有创新的地方提炼出来，提请公司考虑是否进行推广。对绩效差的几名员工进行沟通，找出他们绩效不好的原因，帮助他们进行改进。

根据沟通的频率，我们也可以找不同的对象进行沟通。比如说我们每个月的绩效，一般都是找头尾进行沟通，解决当月的具体事项，找典型进行沟通。但是，像半年或者年终的绩效沟通，应当做到全员沟通。让每个员工都清晰知道自己的整体状况。

4、沟通应当由，其“N+1领导”来进行。每个人都对自己的直接上级进行负责。所以，每个部门或者工作小组的沟通，都是由这条线的负责人来进行。人力资源部应当参与个别典型沟通过程。部门外人员，不清楚本部门的情况，不适宜进行跨部门沟通。同时，我们一定要注意，有的部门领导和下属之间的关系不好，这样的沟通一定不客观。所以人力资源部也要随机的或者不定期的参与绩效沟通，抓住典型事件，促进绩效沟通的有效开展。另，有些话可能不方便和自己的直接领导进行沟通的，人力资源部作为第三方的角色，可能会了解到更多不同的信息。

5、沟通要针对工作内容，就事论事进行。绩效沟通，在沟通前要让员工做好内容的充分准备，约定好沟通时间，提高沟通效率。就需要沟通的事项，进行及时的面对面的处理。不管是总结经验，还是对需要提升的问题提出解决办法，都需要提前准备。一般都采取工作总结表，里面已经对工作进行书面的总结，关于发现的问题以及改进方向。提前会做一个总结书面的梳理。这样，一方面加快沟通效率，另外一方面，有书面的资料留底备案。

6、沟通结果一定要书面化，并应用实施落地。对沟通达成一致的结果，需要进行推动的的事项，必须列入下一轮绩效考核的工作范围之中。对沟通的结果应当梳理成表格，部门跟进各员工的绩效改善情况，人力资源部跟进部门的重要事项的绩效改善情况，并将相应的情况，报备委员会，包括主管副总或者总经理。绩效沟通委员会第一负责人，应当就结果进行关注，并抽查。“老大难，老大难，老大重视就不难”。第一把手关注的，就是下面会积极落实的。一定要确保相关措施落地。否则，沟通将成为形式，沟通的结果将成为一纸空文。

7、沟通一定要及时，一定要在合适的场合进行。一般绩效沟通应当是在绩效考评完成之后的一两个工作日内进行。一方面，有可能会修正考核结果；另一方面，发现的问题不及时处理，会形成一种滞后性文化。如果，养成的习惯，以后这些问题会慢慢的被淡化掉，让员工觉得，出了问题领导也不重视，拖一段时间就过了。同时，绩效沟通，尽可能做到一对一，或者人多的时候，同一类型的一起沟通。表扬可以在总结会上进行，批评尽可能单独采取。这样会让员工觉得自己被重视、被尊重。

8、注意沟通技巧，将压力变动力。相信每个岗位要完成自己的绩效指标，会存在一定的压力。如果还存在绩效不佳的情况，压力会更大。因此，在绩效沟通当中，我们应当选择一些比较缓和情绪的场地，让员工放松心情进行沟通。先肯定业绩，再找问题，最后商量解决方案。切记带情绪化的沟通，“领导发怒，员工沉默”，这样的沟通根本无法持续下去。绩效沟通的一些沟通技巧，跟我们日常沟通，几乎是一样的，在这里我就不一一再重复。努力做到“缓和情绪、肯定业绩、发现问题、就事论事、共同解决、促进提升”。

以上是我之前做绩效管理的时候的一些绩效沟通工作的经验总结。如果认真按照以上8点去做，绩效管理岗位这个同事会发现很多企业当中存在的管理问题。如果能够推动这些问题的改善，对自己的管理能力提升也好，对自己未来职务提升也好，都是非常好的一个机遇。有人说“很多HR都死在绩效管理这个岗位上”。这句话对错，暂不予评论。至少，能够把绩效管理做好的HR，未来都都是企业中高层管理的候选人。因为，他们切切实实知道企业的问题在哪里。

企业管理中，少跳坑和获得重大突破，一样重要。

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