如果一企业的整个部门都“烂了”，管理者该怎么办？

正在空降中，在努力改造一个部门，我来讲讲怎么做吧。

把部门的管理者给换了——将熊熊一窝、兵熊熊一个。

或许是这部分的管理者能力就这个样，还是想做事但不敢得罪人，导致不作为，听之任之，造成了今天的发展局面，但已经不重要了，因为部门整体结果不如果，先问责该部门的负责人。

换一个新的去上任，要满足啥条件呀？

想做事，做成事，敢做敢为，不要怕得罪人，更要以结果为导向；

认同公司的价值观与企业文化，自我要求很高，对自己的要求挺高的，注重结果的同时也关注公平、公正、公开的的团队氛围；

理解高层的想法与意愿，并且深入一线情况调研，在一线情况与理想目标中，找到切入点，并把部门改善过来。

满足以上三个条件的，赶紧抽过来当这部门的管理者。

了解高层的发展方向后，先去调研：目前部门运营的业务怎样了？

氛围这么差，业务肯定也不咋样吧，于是你要先从根部抓起，自己亲自下一线去调研，目前存在着什么样的问题，机遇与挑战，通过走访客户、同事，以及自己对整个部门业务的观察，还有同行业内可以借鉴的方法，他们达到的目标，你就发现自己可以改善的空间有哪些，结合高层给下来的目标，自己要怎么样做，才能离这个目标更近一些，做个初步计划出来，评估自己需要优先解决哪些问题，需要什么样的支持与投入，预计时间要多久。

与部门内的“老”员工一对一沟通

这里的“老”不一定是老员工的意思，而是在这位新人空降这部门当领导的时候，就已经在的员工。

一对一沟通是降低沟通成本，与此同时让他们尽可能表达一些自己在公开场合不敢说的话（你不能多嘴），可以向他们提问：

你想要什么？想通过这部门工作追求些什么？

当前遇到的难题，或对目前，会有哪些建议或看法？

我会推行新的工作，你会怎样看？

问完这三个问题，你对一些你未发现的问题与建议就收集起来罗列，加进自己的计划里面去，看看会不会有帮助？另一方面，你摸底这些人的态度与能力，对哪个配合、哪个不配合，自然心中有数，从而知道工作从哪开始、调动谁去做，更有说服力。

与上司沟通自己的计划后查漏补缺，确定下来了就立马开部门大会，部门变革开始！

对上司，讲明白你的计划逻辑、目的，以及需要支持的资源、人力、物力，咨询上司有没有补充的或者对计划评估是否觉得可行，争取上司对你的同意，一般来讲，都会通过，毕竟是一边做一边调，有时不可能一步到位的。

对下属，召开部门全员大会，宣讲并即日执行计划：

我们的目标是什么？（要做什么）

这样做的好处（讲明白对公司的好处是什么，而个人从公司发展中，又会得到什么好处？）

怎样调整现在的行动与执行，团队内部的人怎样分工与合作？强调你提倡的团队合作氛围是怎样的，要反复讲。

绩效机制、检查机制与激励机制，还有晋升制度，讲明白规则。

管理者自己先管好你自己的行为：自身能做到自己所说出来，并且投入大量的时间、精力去期望下属发生改变其行为的地方，直到他们形成新的习惯为止。

若在改革过程中，有屡说不听、出工不出力的“老”员工，那么请他调离现岗位，并招新人来填补空缺，自己投入精力、时间去教新人，并且强调公司的价值观、对他的期望工作结果是什么，让他往这方向努力并做到。

没有完美的计划，在执行中持续地发现问题，让下属们都上报，并且你帮他们解决这些问题，随时调整自己的行为，并且强调检查他们的工作成果与追工作进度，直到目标的达成。

团队既要做事，也不能没有酒肉！

除了建立起结果导向、以事论事的氛围外，你还得平时与成员们多沟通，做团建活动、私下聊与发红包什么的，关心你的下属情况，取得小目标就发个红包助助兴，或者是请他们吃饭、吃零食什么的，你不仅要做事硬，还得有点人情关怀，能刚亦能柔。

用以上的办法试试，我想很快就取得改善部门成效的。管理者记得不仅要说，更要说到做到，用自身行动影响下属。