基于胜任力的信用卡呼叫中心新员工培训体系构建
一、绪论
（一）研究背景
伴随着经济全球化和信息时代到来，中国改革经济持续高速增长，与此同时，人均可支配收入大幅度提高。随着综合国力以及人民生活水平的不断提高，社会各界对金融服务的需求也呈现日益增长态势，中国金融业发展迅速。同时，加入世贸组织过渡期结束，中国金融市场对外资银行全面开放，伴随着全球经济一体化的不断深入，银行业的竞争显得尤为激烈，银行业的竞争无论是金融产品创新的竞争、金融企业形象的竞争、管理方法和能力的竞争还是人才资源的竞争，归根到底是人才的竞争。早在1985 年 ,邓小平同志在全国教育工作会议讲话中指出：“经济发展后劲的大小，越来越取决于劳动者的素质。”江泽民同志也曾指出：“人力资源是第一资源”。他们站在了时代和历史发展的高度，深刻阐述了实施人才战略的重要性。21 世纪是以知识和信息为再生产要素，银行业是知识密集、智力密集型的行业，知识能创造企业直接或间接的竞争优势，要保持银行业的可持续发展，培训是最有效的形式和途径之一。同时，银行业不仅是经济的核心与枢纽，更是人才的集中与发散地，人才作用的发挥智力资本的增值决定了银行业的整体竞争力和企业自身市场地位。
美国商业银行（commercial bank）总裁及创始人 Vernon Hill 在谈企业战略时表示：“我们的战略，就是雇佣那些积极开朗、乐于助人的员工，然后培训、培训、再培训。”2009 年“上海银行业人力资源管理年会”上海银行界 130 多家中外资会员行就作为国际金融中心建设国家战略的实施过程中上海银行业在如何面对国际金融经济危机，实现人才队伍建设的完善，人才生态环境的调整，解决银行人力资源存在的问题展开热烈讨论。美世人力资源咨询公司的郑伟博士和赵隽艳女士指出“这是中国本土银行业吸取国际同行经验教训，重新审视自我，提升自我的最佳时机。”拥有一支专业技术硬，营销能力强，服务水平高的人才队伍是国内银行核心竞争力。
呼叫中心源于英文CALL CENTER,它是充分利用现代通讯与计算机技术，如 IVR（交互式语音应答系统）、ACD（自动呼叫分配系统）等等，可以为企业提供自动灵活地处理大量各种不同的电话呼入和呼出业务和服务的运营操作场所。随着Internet的普及和信息技术的飞速发展与广泛应用,人类社会已从工业经济时代进入到“电子商务”时代;工商银行作为最早一批发行信用卡、同时拥有最大发卡量的，最先进的计算机技术支撑的宇宙大行，如何在现有信用卡市场中寻求新的客户服务和发展动力,进一步提高客户服务水平,维系老客户,拓展新客户,不断提高客户满意度和忠诚度,保持业务成交量持续增长和市场份额的扩大，信用卡呼叫中心在银行业新时代中有着它不可替代的优势,在服务和价值创造均占据非常重要的地位。这同时意味着，客户对银行的基础服务能力及客服部门一线团队的管理水平提出了更高的要求。电话服务中心作为银行最基层的组织，是面对客户最直接的窗口，客户人员的服务能力及团队管理的水平直接反映了银行的社会形象和经济效益。
所以如何以市场为导向，以客户为中心、力求满足客户需求，加强和改善金融服务，就需要基于员工基本胜任力不断提高员工素质和专业能力来保障客户满意，最终实现最一流的银行、您身边的银行。
（二）研究意义
对工行信用卡中心（成都）新员工培训方案改进设计研究，既有理论上的探讨
价值，也有一定的现实意义。主要体现在以下几方面：一是对员工培训研究的进一步完善和补充。目前，国内对员工培训的研究起步较晚，且更注重对企业现有员工的培训研究，对新员工的培训研究较少，在理论建设上较为薄弱。在学习国外先进的培训理论和实际操作的前提下，结合国际先进的管理理论和国内悠久的人文理论，探索更符合中国特色的新员工培训理论设计，能进一步完善现有员工从录用开始到整个职业生涯发展的培训体系，弥补现有培训研究设计相对薄弱的环节。二是为金融行业新员工培训体系的建立和设计提供思路。工商银行作为面向全球、立足国内、不断拓展的金融企业，需要管理层自上而下，建立相对完善的体系、机制、措施、方法，来实现在新进人才培养方面的适应工商银行发展战略的想法。同时，完善企业在新培训的成本控制、效果评估、持续改进方面的设计实施，也能够为其他金融企业的新员工培训方案的改进提供参考。三是为金融企业培养所需人才提供模式。新员工培训是企业必经的培养程序，并且针对信用卡中心其员工所在金融电话服务岗位的特殊性和专业性，优化改进后的工商银行信用卡中心新员工培训方案，提供了新形势、新渠道、新工作性质下金融企业的新员工入职后的第一次针对其岗位培训的有效模式，有利于新员工更为明确企业的理念、流程、规范，更有针对性的夯实员工职业生涯发展基础；同时，强调注重实践、杜绝假设的培训方案让员工短时间内迅速熟悉业务、掌握工作技能、、最高效的实现工作高效开展、并藉此提高金融企业员工的业务水平。四是有利于调整员工与员工企业目标一致，为员工职业生涯发展创造更好的空间。新员工培训是员工解除企业、了解企业的第一步，也是员工职业生涯的开篇。通过对新员工培训设计的研究，使员工需求明晰化，企业目标明确化，更能有利于员工及时调整职业发展方向，完善职业素养，实现职业价值。
（三）研究内容和方法
本篇论文—坚持从实践中来,到实践中去的指导思想,贯彻严谨性、实用性、
和科学性的原则。主要采用了以下研究方法:
（1）文献研究法。本篇论文在阐述企业员工培训与开发的相关理论时查阅了大
量的中外文献资料，借鉴大量学习型组织、知识管理有关的理论与实践和相
关著作、论文等文献，分析工商信用卡中心在新入职员工培训体系的需求和目标及培训核心，为公司培训体系建设的制定提供理论和实践支撑。
（2）分析归纳法。在观察和实验的基础上,通过审慎地考察各种事例,并运用
比较、分析、综合、抽象、概括以及探究因果关系等一系列逻辑方法,推出一般性猜想或假说,然后再运用演绎对其进行修正和补充,直至最后得到物理学的普遍性结论。本篇论文在分析员工培训体系建设的理论、案例时,运用分析归纳法对员工培训体系建设进行了分析,然后再对相关的理论、实际案例进行归纳总结,得出相关的结论。
（3）比较研究法。比较研究方法,是通过实践观察,分析,找出研究对象的相同点和不同点,它是认识事物的一种基本方法,是指对两个或两个以上的事物或对象加以对比,以找出它们之间的相似性与差异性的一种分析方法。本篇论文通过对各种培训理论进行分析对比,找出各种培训理论的优缺点、及新员工在入职培训中的共性和差异性。在明晰工商银行信用卡中心培训需求、目标和原则的基础上,有针对性的进行培训方案的优化设计。
（四）论文框架与主要内容
本篇论文共有5章,主要内容如下:
第一章是绪论。简单阐述新员工培训的研究背景、意义和内容方法。
第二章是相关理论综述研究,着重对员工培训涉及的相关理论进行阐述,针对相关理论的优缺点进行简要评述。
第三章基于胜任力模型构建信用卡呼叫中心新员工培训体系，其中通过培训需求分析与调查入手，找出新员工培训方案的需求和目标、并且基于构建的胜任力模型设计培训流程及实施效果评估。
第四章是结论和展望。
二、理论研究
（一）培训的概念
培训的重要性越来越受到企业的重视，企业之所以重视员工培训，主要有以下
两点原因：从宏观方面看，企业为了实现组织目标、获取组织资源就必须优化提高
员工的知识技能，促使其能完成组织目标和岗位任务；从微观方面看，员工为了能
具备企业所需的工作能力以及胜任工作或者使自身得到进一步的发展，希望并且愿
意通过组织提供机会培养自己的知识和技能。
著名的科学管理之父弗雷德里克·泰勒（FREDERICK W. TAYLOR）早在其 1911
年出版的《科学管理》一书中指出，工人缺少培训，没有正确的操作方法和合理的
工具，大大地影响了劳动生产率的提高[1]。
加里·得斯勒将培训定位为，培训是给新员工或现有员工传授利于其完成本职
工作所必须的基本技能的过程[2]。
罗伯特·L·马希斯认为，培训是员工个人与企业的共同投入，是人们获得有助
于促进实现个人目标和企业目标的技术或是学习训练的过程。培训使员工获得既能
够用于当前工作的同时又可为未来职业生涯发展所需要的知识和技能[3]。
雷蒙德·A·诺伊提出，培训是指公司有计划地实施帮助员工学习与工作相关的
技能、知识、能力并创造工作绩效的行为的活动，是创造智力资本的途径[4]。该定义
强调让员工掌握知识、技能和养成良好的行为习惯，并要求他们将这些技能、知识
和习惯应用于日常生活里。
随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业通过知识管理来获取组织竞争优势，
培训的内涵得到了扩展和延伸。马特里奥和拜德温(Martocchio & Baldwin，1997)指
出，培训所关注的重点正从帮助员工掌握具体技能转变为对知识的创造和分享，强
调更高层次的目的[5]。
（二）培训的目的及原则
在进行员工培训过程中，需要知道培训需要达到的目的。
朱勇国（2006）将培训目的分为根本目的和特别目的。培训的根本目的是通过
对组织的主要资源——雇员增值来帮助组织达到目的。培训意味着对雇员进行投资
以使他们能表现得更佳，最大限度地利用他们的能力。培训的特别目的包括发展雇
员的技能和能力并改进他们的绩效、在组织中发展一种明确的文化、使顾客得到更
高水平的服务[6]。
彭剑锋（2003）提出，越来越多的企业将培训开发用于两个新的目的：一是利
用培训开发来强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识，提高员工的忠诚
度，提高员工的适应性和灵活性，使员工和组织同步成长；二是向员工传授其他更
为广泛的技能，以适应不断变化的客户需求和组织发展的需要，使员工的技能由单
一技能转向多重技能，更加全面[7]。
葛儒、仲崇杰(2003)对商业银行员工培训做了界定，认为培训的目的是为员工输
入新知识、现代经营管理理念与强烈的开拓创新和竞争意识，最终实现员工综合素
质和银行经营绩效的共赢[8]。
秦景乡（2011）认为企业员工培训能直接提高经营管理者的管理能力和员工的
工作技能，为企业提供新的工作思路、知识、技术等，增强员工的才能和敬业、创
新精神，有很多现实意义：首先，能提高员工对企业的忠诚度，增强归属感。其次，
能促进企业内部人员的相互沟通，增强企业的凝聚力，有利于塑造优秀的企业文化。
第三，能提高员工的综合素质，提高生产效率，增强企业的赢利能力。第四，能为
企业培养后备力量，增强企业的竞争力，适应市场的变化[9]。
在实施过程中，员工培训还必须遵循一定的原则。
胡蓓、王通讯（2010）提出，在组织培训活动中，要确保培训的效率，提高培
训投资的收益，必须遵循一定的原则，这些原则是：一是层次性。对经营及管理的
各阶层（如上层、中层、基层）人员分层次进行培训；二是针对性。培训必须讲求
针对性，培训课程的设计应从企业的经营目标、业务发展出发；三是系统性。培训
作为一种“投资”行为，只有与组织的战略、目标紧密联系，才能持久推进推进改
善绩效与发展企业竞争力作用；四是科学性。采用的培训方法与技术科学与否将直
接影响到培训效果的好坏；五是实用性。培训内容的设计要讲究实用性[10]。
吴宁娣，林爱华(2007)将培训原则归纳为 10 项，分别为：不拘一格创新化、高
瞻远瞩战略化、全面提升系统化、自上而下全员化、按需施教实效化、量体裁衣个
性化、重在发展人本化、分类推进层次化、跟踪发展全程化和形式灵活多样化[11]。
（三）关于企业员工培训相关理论
企业员工的培训工作需要一定的理论作指导，员工培训工作的指导理论是随着生产技术的进步、企业规模的扩大而逐步发展起来的[12]。
科学管理理论与员工技能培训。19世纪末20世纪初，科学管理理论之父泰罗指
出工人缺少培训会直接导致工人生产效率不高，同时，他通过做大量的实验对工人
生产过程动作进行了深入的研究，从而找到一种效率最高的工作方式，并制成了相
应的标准操作方法。因此，他认为为了提高工人的工作效率应该对其进行科学方法
的培训，工厂需要成立专门机构负责对人员进行培训，培训他们使用标准化的操作
方法和标准化的工具，并完全按照科学规律去实际操作。当然，泰罗等人所倡导的培
训主要是基于对员工操作技能方面的培训。
行为科学理论和员工态度培训。科学管理理论基于对生产过程方面的研究，把
工人当成机器的附属品进行生产管理，从而使得工人产生了的强烈的不满情绪，使
得劳资矛盾不断激化和突出。在这种情形下，人们便开始从社会学、生理学、心理
学等方面出发，对企业中有关人的工作情绪与动机、行为与工作之间的关系等研究
了大量的研究。行为科学理论的产生主要是研究如何按照人的心理发展规律去激发
其工作的积极性与创造性。20世纪30年代，美国心理学家梅奥进行了著名的霍桑试
验。研究发现，工人进行生产时所处的工作环境、工作条件等并不像人们所预期的
那样影响到工人的劳动生产率。相反，人的社会性反映出工人作为一种“社会人”，
往往员工士气、工作满足感、能够被上司赏识是影响劳动生产率的重要因素。因此，
在行为科学理论的指导下，员工培训在加强技能、知识培训的同时，越来越重视对
员工态度的培训。注重培养员工积极的工作生活态度、正确的价值观、企业理念、
良好的生活习惯以及较高的追求目标。
知识管理与员工学习、创新能力培训。
20 世纪 80 年代，美国企业管理实践中产生了对知识进行管理的理念。虽然当时
大多数组织还缺乏对知识进行专门管理的战略和方法，但是知识作为组织的一项竞
争性资产的重要性已经得到突显。微软创始人比尔盖茨（1999）指出知识管理是一
种信息搜集、组织与传播的过程，并且知识管理是组织目标实现的一种非常有效的
手段[13]。国内学者陈飞宇、胡晓林（2009）指出知识管理是实现企业发展目标的必
然选择，他们对知识管理存在的四个方面的作用进行了深入研究，认为组织需要加
强对企业内外部知识资源的有效开发与利用，并在组织中积极推行知识管理，组织
知识的管理己经成为企业管理中最重要的管理问题之一[14]。学者李五四、张翔云
（2010）认为，组织知识管理的实施需要突破原有的传统技能培训模式框架，创建
一种新型的组织智能培训模式，也就是企业培训的主要目标要从仅仅针对培训员工
知识量的增加与个人技能的提高，逐步改变为以提升智力与创新能力、提高整体组
织的学习能力为主。并且从知识管理与企业培训的整合模式和运行两个方面分别对
组织智能培训模式的创建进行了研究[15]。
知识经济时代，任何组织都需要通过不断更新组织知识来不断提升自身的学习、创新能力，从而使组织通过学习创新形成自己的核心竞争优势，使在激烈的市场竞争中维系强的竞争力。彼德·圣吉在其著作《第五项修炼》中指出，“只有不断学习的企业才有竞争力”，“你必须比你的竞争对手学习的更快”，倡导“学习型组织”的建立[16]。为此，知识管理时代组织对员工的培训主要是员工学习能力与创新能力的培训，通过强化员工的培训，在组织中形成强烈的学习文化氛围，以学习促进创新，以创新驱动形成自身的核心竞争力，确保组织目标的最终实现。
综上所述，组织培训理论的发展过程经历了科学管理理论、行为科学理论与知
识管理三个过程，组织对员工的培训也相应从员工技能的培训到员工态度的培训，
再到员工学习、创新能力的培训。
（四）客户满意度相关理论
国外的客户满意度理论起源较早，自1965 年 Cardozo 首次将客户满意的观点引入到营销领域,提出“客户满意会导致客户购买行为”的观点,到现在国外客户满意度研究已经有半个多世纪的历程[17]。美国以chardL.Oliver 为代表的学者们认为，客户对产品与服务的消费，往往在消费前就存在一种对产品与服务的心理期望，在消费的过程中或消费后，客户会根据自己在消费中的感受与原来的期望进行比较，从而对自身消费的产品与服务的效果进行评价，如果消费后对产品与服务价值的感知效果低于原来的期望，则会使得客户产生不满的心理感知，而如果其心理感知的效果符合或超过原来的心理期望，客户则会感觉到对产品与服务的一种满意心理[18]。客户在消费产品与服务前会根据以往的消费经历成三类不同的期望，一是客户根据自己消费过程中的最佳同类产品或服务，预计自己即将消费的产品或服务的效果；二是客户根据自己消费过的一般的同类产品或服务，预计自己即将消费的产品或服务的效果；三是客户根据自己的一般消费经历，预计自己即将消费的产品或服
务的效果。
詹姆斯.赫斯克特等人在（1994）一书中指出：只有满意度非常高的顾客才会忠诚，才会与企业建立长期的关系。服务企业的流程始于顾客的需要，终于顾客的满意，谁了解顾客的需要，获得顾客的忠诚，谁就会立于不败之地。顾客满意是达到顾客忠诚的基础，是服务企业战胜竞争对手的有力手段[19]。
美国市场营销大师菲利普科特勒在《营销管理》一书中指出：“企业的所有工作流程要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度而企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求”[20]。
Armstrong, Robert W，Seng, Tan Boon（2000）在其研究中通过对新加坡银行业系统中大客户的客户满意度问题进行研究后，得出关系是非常重要的决定因素，并发现基于在整合关系中的伪忠诚问题[21]。学者宋雪枫和杨朝军（2006）研究指出，商业银行的生存与发展关键是如何有效提升满足客户需求的能力，通过对银行客户满意度现状进行诊断，再将客户满意度的诊断信息引入到商业银行内部整体经营过程当中，对这些信息进行综合分析的基础上，辨识出客户满意敏感因素并加以整改，从而显著提高商业银行的客户满意度水平[22]。
吴勇、王向向（2008）认为客户满意度是我国商业银行树立良好信誉的关键、利润增长的源泉、维系客户的法宝，商业银行应树立客户满意的服务理念，提供令客户满意的产品和服务，在商业银行经营的各个环节实施客户满意战略，真诚、及时的为客户提供满意的服务[23]。
张松洁和田昆（2003）对我国商业银行储蓄业务的客户满意度进行研究后发现，影响银行储蓄业务客户满意度存在五个方面的因素，针对研究结果，提出改善营业环境、重视业务品种拓展；提高临柜人员的业务水平和服务意识；改进附属设施与服务能力；重视大堂经理或业务咨询员的工作等改进建议[24]。
沈蕾和邓丽梅( 2003 )通过对商业银行客户满意度的测评体系构建的研究中指出，客户满意度评价是从客户感受的焦点反向研究客户服务过程质量的方法，它是银行客户服务评价的一种重要方法。客户满意度测评可以应用于识别影响客户满意度的敏感因素，对银行进行竞争力分析，找出银行的优势和劣势，并通过职能部门的持续改进提高客户满意度水平[25]
。
LALITAA.MANRAI,AJAYK.MANRAI(2007)给出了银行服务客户满意度的四个维度，包括人员相关因素(银行职员)、金融因素(利息收益和利息支付)、环境相关因素(服务氛围)、便利性因素(ATM 和时间)；发展了满意/不满意与转换银行行为的关系,并研究了特色服务的重要性和竞争性[26]
在翰威特的咨询理念中对银行基于“提升客户满意度”的培训方案进行了清晰的描述：在银行产品日益趋同化、运作成本日趋接近的前提下，银行要实现价值，实现经营目标，就必须构建“客户密切型”的发展战略。而“客户密切型”的发展战略的最终是要由具备一定素质的员工来实现的，让员工具备这样的素质正是提供特殊金融服务的银行培训目的所在。
三、基于胜任力的信用卡中心培训体系构建
信用卡呼叫中心员工培训具体培训体系需要精心进行设计,按照其实施过程中各个环节的先后顺序,可以依次为培训需求调查、培训需求分析、确定培训目标、确定培训计划、实施培训、培训效果评估六个环节
（一）新员工培训方案培训需求
培训需求分析是制定培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求分
析是指在规划和设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取
各种方法和技术，鉴别与分析确定企业及其成员是否需要培训及培训内容的一种活
动或过程。培训需求产生于实际状态与期望状态之间存在的差距。培训工作也存在
供与需两个方面，当员工现有的知训、技能低于工作要求的水平时，培训的需求就
产生了。
1．培训需求的主体
从需求的主体来看，培训需求可以从三个方面来考虑：组织需求、部门需求和个人需求。
组织需求反映员工在整体上是否需要进行培训，保证培训计划符合组织的战略要求和整体目标。组织发展战略和外部环境对员工的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而员工本人目前的实际水平即为“实际状态”，两者之间的“缺口”就是差距，努力缩小这一“缺口”，就形成了组织对培训的需求。
信用卡呼叫中心从未来发展规划上明确指出：在发展任务上，突出两个核心：一是着力提升金融服务水平，以流程化、专业化服务为手段改进服务质量，形成具有较强影响力的全国性信用卡金融服务品牌；二是着力提升价值创造能力，为社会、股东、客户和员工创造更多的价值，积极履行社会责任，在价值创造中实现自我发展。为实现该目标信用卡呼叫中心需要具有优良综合素质的员工队伍，结合现有业务能力和服务水平分析的前提下，重点将围绕提升员工职业道德、服务理念、服务效率三个方面的培训需求产生了。
部门需求是部门负责人根据部门目标、部门业务特点对本部门员工的能力水平提出要求，与新员工实际水平的差距就形成了信用卡呼叫中心结合员工岗位工作要求、结合岗位胜任力模型，对新员工的实际岗位履职能力和水平进行评估，加强岗位技能与专业知识的培训，同时根据中心工作目标，新员工培训重点突出杜绝假设、强调实际服务执行力方面的培训需求。
信用卡呼叫中心新员工均为普通座席，即信用卡服务一线岗位员工，该岗位职责是包含信用卡业务的的咨询和绝大多数基本业务的办理，并且服务渠道是基于最新大型电子信息集合系统通过电话语音系统办理，对新员工在风险控制、业务操作和沟通服务能力要求较高。
个人需求分析是从员工面向未来考察培训的需求，即新员工上岗和未来发展期望的能力水平与目前的实际水平之间的差距就是个人培训需求。新员工个人需求，更加突出的是在新员工群体显著的“一张白纸”特点下如何快速融入职场、促进其积极学习新知识、迅速获得工作上岗能力，确保其工作安全高效的开展。
2．工商银行信用卡呼叫中心新员工科学的培训需求的确定
对于我国商业银行来说，由于银行培训体系缺少相关的理论和方法作为指导，很多银行往往会忽略培训需求分析，草率地确定培训需求。这使得银行的培训需求分析工作缺乏科学性，严重影响了培训其他环节的效果和效率。信用卡呼叫中心作为新兴的金融服务渠道，扮演着日益重要的角色，如何针对这种创新金融服务形式下产生的通过电子信息技术提供包含高风险性的金融服务，建立一套以信用卡呼叫中心新员工的需求为基础的培训系统、以帮助企业实现科学、有效地培训需求已成为当前工商银行信用卡中心人力资源开发研究的重点。
进行培训需求调查
在做培训需求调查的时候，要区分不同的新员工群体、不同层级的新员工，要将调查结果分新员工层级、分专业门类进行汇总分析，区分不同层面的新员工的需求。
进行培训需求分析
在进行培训需求分析时，要对个人需求与组织需求进行整合，将信用卡呼叫中心整体需求有效地融入到员工层面的培训需求中。所以在进行需求收集的过程中，需要不断地将二者进行整合。判断员工个体培训需求的合理性、可行性，在此基础上加以分类整合。这样，能够从组织的角度对员工个人的培训需求进行初步分析，筛选出既能反映组织发展需要又能满足员工个体发展的培训需求。
3． 信用卡呼叫中心培训需求调查与分析
培训需求的调查方法很多，如观察法、资料信息分析法、面谈法、标杆分析法等等。
重要性分析
对培训的重要性及对银行客户满意度的重要性的问卷结果均为100%的非常重要，这在全行员工形成了共识，说明分行培训工作的开展具备良好的氛围。
培训目的分析
就培训目的的分析，相对多数员工培训的目的是为了更新专业知识提高自我竞争能力；其次比重较大的是获得更高的岗位或薪金；适应银行战略发展需要和达到银行对岗位工作要求的人员比重相当，也有8%的员工选择了其他。如表1所示：
就培训内容来看，信用卡中心主要着重信用卡业务基本技能和行为规范的培训；新员工对课程内容选择较为主次分明，主要课程内容应分别包含对风险防范、流程规定、基本操作和行为规范方面的培训；如表3-2所示：
通过调查分析，有26%员工选择面对面理论授课，有31%的员工选择了互动研讨形
式的培训；14%选择了一对一实际操作培训，18%的员工选择专题内容，有11%的员工选
择了其他；
（二）新员工培训方案优化设计的原则与目标
1． 新员工培训方案改进设计的原则
第一，激励原则。培训工作和其他工作一样,严格考核和择优奖励是不可缺少的环节.严格考核是保证培训质量的必要措施,也是检验培训质量的重要手段，只有考核合格,才能择优录用或提拔。鉴于培训主要本质就是为了提高员工的工作能力与综合素质,因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆，要根据考核成绩设不同的奖励等级、并且与相关工作挂钩，对是否达到培训目标后的奖惩措施。
第二，差异化原则。员工文化水平、年龄结构、认知能力和学习能力等方面参差不齐,在新岗位工作其本身性质和对工作能力侧重点要求也有很大的差别。因此在针对信用卡呼叫中心员工教育培训方面要充分考虑到这些特点,坚持学历教育、岗位练兵等多种形式并举,分层推进,逐步实施,标准化培训和差异化培训并举，在同质化培训后、每一个个体有针对性地对薄弱环节进行加强。从而实现最短实现每个员工工作能力最大化提升。理论上讲，对员工培训需求的分析一般分为四步骤：首先是大量搜集新员工自身特质等相关信息，这些信息要准确客观和翔实，以备标准化培训方案设计。第二步是对实践中所搜集的数据进行分析，根据本公司和员工的实际需求，对已经统一标准化培训后取得效果的信息再次进行综合分析。第三步是对已经进行初步培训后反馈综合分析进行最后验证和确认，以保证其科学性和合理性。第四步则是在具体的培训过程中对实际需求进行实时的修改和重新验证。
第三，战略目标原则。员工培训也是企业的一项投入，对每一项投入，银行都要追求利润最大化，要求投入产出最大化。在新员工培训成本方面，信用卡呼叫中心应该进行合理的预算安排，合理控制不同培训项目费用成本，并且在企业自身现有人力资源条件下，进行合理安排，保证培训高效实施和企业自身工作良好推进。
第四，学以致用原则（理论与实际相结合）。在一定程度上说，企业对员工的培训都具有“纸上谈兵”的特点。并且企业对新员工的培训属于白纸涂鸦，在很大程度上取决于企业组织者的设计、组织、实施。所以，信用卡呼叫中心的培训方案应该更多地从实际出发，及时结合金融工作的风险性和市场情况，将理论与现实脱节部分进行优化，进行特殊金融服务的针对性培训。同时，从新员工培训方式和培训内容上，要结合新员工特点，设计新员工能尽快接受的培训模式，充分利用现有信息技术、网络技术，注重培训效率，坚持新员工培训理论与实践效果结合，提高培训效率。
2． 新员工培训方案改进研究的目标
新员工培训目标首先要客观,不能期望过高,因为不是所有存在的问题都能通过培训来解决。培训目标首先确定预期的状态，并且是多维的。不但要考虑成本、时间与收益的关系,还要考察培训效率。根据实际情况中缺少什么培训什么，而非一味采取“填鸭式”教学，针对个体差异分别进行分层和主次培训，注重实效;同时要应多注意与员工互动,给员工提供实践的机会,最终以员工将培训的知识迅速应用到工作当中为本根本目标。
由于信用卡呼叫中心工作的特殊性和新员工的空白性，信用卡呼叫中心新员工培训方案改进研究的目标一是符合中心组织需要，打造符合信用卡呼叫中心文化理念、行为规范、具备一定专业素质和能力、能够很快胜任岗位、取得较好的工作业绩的员工队伍；二是拉近员工对企业的认同感和熟悉度、发现并适当弥补员工发展短板，提高员工职业忠诚度。
（三）基于胜任力的商业银行员工培训体系模型构建
胜任力这一概念是麦克利兰（McClelland）于1973年提出的，是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层特征与深层特征。它包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等可通过测量或计数来区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[1]。美国学者哈里斯和兰迪基于麦克利兰的胜任力模型认为组织培训需求分析是明确组织目标，找出普通员工实际具备的技能和业绩与优秀员工所需具备的技能之间的差距、现有技能和未来能够使工作做得更好的绩效所需的技能之间的差异、掌握银行人力资源开发活动的情况的一个过程，它是银行人力资源开发与培训的起点，这一内涵已经逐步为人力资源管理学界所接受。基于胜任力模型的培训需求分析与传统的培训需求分析有较大程度的不同，传统的培训需求分析仍是基于胜任素质培训需求分析的重要基础，而基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与表现优异者的关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向型培训需求分析方法。
本文基于信用卡呼叫中心新员工胜任力的模型的构成和应用都始终贯穿了“以人为本”研究思想，将组织的发展与人的开发紧密联系起来，将组织的需求与人的需求充分整合起来，以实现员工从“要我培训”向“我要培训”的转化的基本目的。
1．模型的设计思路
本模型贯穿了两个比较重要的设计思想。第一，在胜任力模型的基础上借鉴了汤姆·戈特在“培训需求差距分析模型”中提到的“弥补差距缺口”思想，并将“差距”的理论进行了延伸，认为培训需求不仅应该反映“现在的”差距，同时也应该反映“未来的”差距，即个体的差距不仅仅指现状差距，还应包括前瞻差距。因此本模型主要是通过对信用卡新员工入行时的现状和前瞻性分析，明确新员工在新入行现有能力与理想胜任力上存在的差距，以及新员工现有水平在个人发展和信用卡中心未来发展方面的差距，从而更加全面、深刻地挖掘有效的培训需求，使信用卡中心和员工都能够更加清楚地认识到面临的问题及其原因，这有助于信用卡中心更具针对性地制定培训方案，也有助于引导员工思想从“要我培训”向“我要培训”转变。第二，运用逻辑分析方法研究差距原因。本模型主要有两个重点：确定差距、判定差距原因、选择受训者。根据相关文献分析，发现目前国内大多数的研究都集中在确定差距方面，关于差距产生的原因进行研究的文献很少，说明尽管学术界已经重视从存在的差距中寻找培训需求，但是对于差距本身的分析还不够透彻。在实际的银行系统管理中，许多银行在进行培训设计时，也因为缺乏有效的分析差距原因的工具，导致培训缺乏针对性和有效性。因此，本模型在寻找差距原因的过程中，提出了采用了逻辑分析法对各种原因进行纵向筛选，这种方法不同于传统地将各种原因进行平行归类，它强调从员工的逻辑思维角度进行分析，加强了员工的参与意识，提高了员工的认可度。逻辑分析法的运用丰富了培训需求分析工具的研究，为银行的培训需求分析提供了更多具有参考价值的方法。
因此，新员工培训应该从双方面考虑，即从组织角度和员工角度分别考虑，按照双方各自的需求，结合胜任该岗位所应该具备的素质，根据信用卡新员工的特征均为大高等大学毕业生，为新员工制定接受能力强、适应能力快、实践效用高的培训计划，有针对性的显示培训的重点内容，分析新员工的群体不足和个性不足，进一步开发员工的潜力，使培训效果更为显著。
2．整体模型的构建
本模型主要内容是将员工目前的实际工作绩效与理想绩效进行比较，或将员工现有的水平与员工职业发展预期要求进行比较，发现两者之间是否存在差距，从而根据差距产生的原因来判定哪些员工有必要进行培训以及进行何种类型的培训。基于胜任力的银行员工培训需求分析模型主要由以下几个流程组成
（1）个体评估
本文的培训需求评估不但需要对员工的实际胜任力水平进行评估，还要对员工个体特征、素质特点、知识结构和技能进行评估，它是对结果和状态的双重评估，因此它需要评估人员运用多种方法，搜集各种各样的信息以便做出科学的判断。为减少评估结果的误差，还需要从组织分析、任务分析中提炼相关信息。对员工自身综合水平评估也需要从多角度多层次进行分析，以求真实、全面地反映员工的自身素质、知识、技术、能力、态度等现实状态，确保评估结果的准确性，为下一步的分析提供科学依据。
（2）选择受训者定位培训
这里选择受训者是指根据差距原因，筛选出具有可行性和针对性的培训需求，确定哪些员工可以接受培训。由于员工个体的复杂性和多变性，收集到的差距原因也具有多样性。可能产生和影响个体差距的因素包括个体技能、工作环境、激励措施、心态、自我认知等。这些因素中有些并不需要通过培训来改善，比如工作环境达不到要求、员工不能得到及时准确的绩效评价、员工健康或个人问题等，如果针对这些因素贸然采取培训的方式，不但浪费了大量时间、财力，也许根本达不到解决问题的目的。此外，差距的大小不同也决定了员工接受培训的需求程度不同。因此，在本模型中不但要对需求的可行性进行分析，明确哪些人需要培训，还应对受训员工的优先排序进行分析，这样才能更有针对性地制定培训方案。
（3）发现差距
在本模型中，将员工的差距分为两种。一种是通过与目前岗位所要求的胜任力标准或任职资格比较产生的现状差距，即通过与目前岗位所要求的业绩标准及客户满意度与现状比较产生的现状差距，这种差距与任务层面的分析结果紧密相关。另一种是预测到环境变化可能出现的新要求与现状对比后产生的差距，这里称之为前瞻差距。这种差距会根据信用卡中心的发展阶段、战略规划、年度计划等组织要素的影响，同时也与员工自身职业生涯发展计划紧密相关。因此，要想确定前瞻差距，就要求员工职业生涯发展与银行发展能够相互接纳、有效匹配。所以在发现差距后，需要区分差距的类别，因为只有明确了差距的类别，才能根据差距类别寻找产生的原因。
（4）寻找原因
在本模型中，分析对象是新员工本身。新员工作为一个从学生转型后成为一个社会人，他们在工作中的新状态会随时受到多重因素的影响。差距的类型不同所反映的原因也会出现较大的区别。因此在分析原因的时候，既需要考虑内部原因也需要考虑外部原因，既要考虑组织原因也要考虑个人原因。本文对原因的寻找突破了以往研究中对原因本身进行分析、归类的局限，从人的逻辑思维角度对员工个体进行研究，通过逐步提问的方式，对各种可能产生差距的原因进行纵向筛选、归类，从而挖掘每个原因背后隐藏的培训需求，提高培训的针对性。
（5）注意模型的动态灵活运用
模型的结构只是一个框架性的指导，其内容并不是一成不变的。信用卡中心的新员工培训在应用模型的过程中，应该以动态的眼光来看待培训需求分析。模型的动态实施是培训需求分析结果具有时效性的保证。灵活权变包含四个层面的意思：第一，信用卡呼叫中处于不同的发展时期需要不同的培训需求分析；第二，信用卡中心的内外环境变化需要前瞻的培训需求分析；第三，新员工的绩效变化需要动态的培训需求分析；第四，新员工的价值观整合需要持续的培训需求分析。
（四）新员工培训流程设计
新员工培训方案设计原则应涵盖员工需求、企业需求、成本费用考虑、方案内容考虑、企业人力资源等方面，坚持实用和可操作性，坚持和企业战略相结合。
银行市场竞争更为激烈，在银行产品日益趋同化、运作成本日趋接近的前提下，银行要实现价值，实现经营目标，就必须构建“客户密切型”的发展战略。信用卡呼叫中心作为最重要的之一的提供信用卡服务的前台金融机构，日益成熟的信用卡客户消费需求呈现出不断地提升和变化趋势，要想在激烈的市场竞争中快速有效地探寻适应自身发展的空间，就要通过各种科学合理的管理方式改革和途径创新去提高客户满意度，进而提高商业银行自身的影响力和名誉度。而“客户密切型”的发展战略的最终是要由具备一定素质的员工来实现的，让新员工具备这样的素质正是银行培训的目的所在。
该培训方案优化设计根据上章基于新员工胜任力模型从组织战略角度和影响客户满意度提升角度两个方面，通过现有能力与理想能力的差距，分析原因，提出以银行如何提升客户满意度作为银行人力资源开发与培训的起点，打造后台为前台服务，前台为客户服务的全员服务理念强化模式。直接服务客户的前台部门应更多关注如何为客户提供直接的服务，中后台管理保障部门如何为前台部门提供服务。前台经营机构要千方百计为客户办实事、办好事、解难事，强化服务意识，努力提高办事水平，注重营造服务发展的良好环境。设计基于员工胜任力模型和提升客户满意度
具体培训方案流程分为五个环节：话术梳理、流程梳理、独立接听、录音分析、跟听学习、案例分析。
1．话术梳理
呼叫中心新员工具备鲜明的80后90后特点，学习能力强，接受能力快，对电子信息技术均能熟练掌握和应用，在传统教学和新媒体教学方面，更愿意倾向于新媒体教学和实践教学。个性鲜明，沟通协调能力弱，团队合作精神较差，执行力稍弱。对工作充满热情，有较为明确的职业生涯发展规划，但对困难的准备不足、工作韧劲不足，且由于学历普遍较高，不愿意选择基层岗位工作，容易手高眼低。新员工心态在很大程度上影响其在岗位上工作的实际表现，通过第一板块的话术梳理，明确服务用语、服务敬语、专业过渡语、开始结束语、清楚知道什么时候用什么话术，在一定程度上也清晰表明信用卡座席最本质的职责义务及服务性工作的基本特点，让新员工对自己即将面临的工作岗位有明确的定位、清晰的认知和充分的接受。其次，该板块作为第一培训环节，有助于座席培养良好的服务习惯、建立良好的心态、积极的服务意识和专业的服务能力来，同时也便于后期提高工作效能。
2．流程梳理
通过本环节标准化的流程梳理，要求新员工学习领会在风险防范下信用卡基本业务的固定办理方式，以严格操作流程、统一对外形象为重点，提高新员工在一线岗位上业务素质和服务质量，增强信用卡前台服务的“软实力”，同时进一步提升工商银行信用卡“电子窗口”服务品牌形象。该环节主要是向众多的培训对象同时介绍同一个个专题知识,主次分明、省时省力。
但是如果没有一定的技巧,相关讲授就不能达到参训学员在知识层面上的收获所应有的效果。因此，需要了解参加培训人员是否真正学到培训所传授的知识、是否真正掌握培训所要求的技能，了解学员是否真正掌握了培训内容，对培训内容的理解是否到位，需采取可接受的讲授方式、讲授语言组织、讲授切入与重点等方面，如：使用气泡图等简洁明了的图文并茂，让新员工对业务流程要求和具体操作更直观，同时逻辑清楚、条理清楚下加深记忆，从而在上线接听服务时能快速反应下一步具体操作等多种方式，协同推动信用卡新员工不断提高素质、熟练技能、规范操作，快速提升电话上线服务水平，满足信用卡中心上岗需要。
3．独立接听:
按照“专业胜任，任职核准”的要求，参训人员具体的培训目标是最终行动层面上的表现。新员工培训的最终目的是学为所用，将培训内容最迅速的应用到工作中才是根本核心。评估培训方案是否成功的主要标志就是培训人员能否将培训中将学游刃有余的运用到工作中，运用后的工作效果和工作业绩如何。因此该环节重点就是培养新员工实务能力，在进行了充分的“纸上谈兵”的理论知识后，新员工需要从更深层次学习业务、掌握工作技能。信用卡呼叫中心和传统形式的金融服务渠道有着本质区别，即其是通过电话语音系统、非面对面提供较为隐私的金融服务，因此新员工在面对该岗位时对其胜任力存在较大的心理恐惧以及非普遍化操作模式的接受应用能力困难。通过独立接听环节，打破相关壁垒，克服接听恐惧、克服跟听支持以来的依赖性，能独立自助的通过流程图及知识库完成每一步业务流程，实现理论和实践真正的结合，也是新员工经过培训后工作能力的质变。
4．录音分析
进入本环节时，新员工目前岗位上胜任力与理想中要求的差距已经明显缩小，并且可通过录音及相关接听数据来反映该项差距，因此在明确了该项差距后寻找产生的原因。通过本轮环节中对新员工大量录音的监听，分析其产生的相关问题，具体问题提出解决问题和化解难题的学习解决方案，让其巩固学习已经掌握的正确的知识外，认识到错误与不足，随时总结，从内部与外部进行有效约束和激发，推动新员工能力的快速提升。跟听学习：跟听成熟员工、学习语言技巧、理解能力。此时有接听能力及基础，此阶段为快速提高阶段。
新员工入行后，针对其普通座席的岗位，建立导师一对一跟踪培训。由所在组长作为培训导师，已经上批次业务能力成熟的老员工作为一对一的直接培训员，从而建立工作上的传帮带关系，由有经验的导师和业务熟练的老员工共同作用新员工，一对一传导，帮助新员工尽快完成转变。类似于传统的师傅带徒弟这种方法能清楚地掌握培训进度,让培训对象集中注意力,很快适应工作要求。
5．案例分析：
作为金融服务单位，面对客户需要的不仅仅是业务知识，更多的是服务艺术，营销技巧以及良好的随机应变能力和处理解决矛盾的能力。对于年轻的新员工，多年的课堂教学缺少面对实际困难的环境，沟通处理相对是所有新员工电话服务的短板。在对新员工的培训中，案例分析与学习是解决新员工这一问题的有效手段。即通过已有的电话服务案例，提供真实性的背景材料、再现通话服务现场环境，针对具有特例型的服务案例，让新员工如现场般感受学习问题的分析方式、解决方式、解决技巧，并进一步引申，从而培养参加者分析解决实际问题的能力；同时。也通过各个案例的分享，让新员工在已经知道什么可以做的基础上，深刻记忆什么是不能做，合理控制服务风险、提高服务水平，比纯课堂教学更有针对性，也更有培训效果。
该项新员工培训体系的最终目的就是希冀通过新员工进组培训中使企业员工充分获取应具备的基本知识及技能,赋予其积极发展的动机,以提高企业经营效率,促进并维持企业的不断发展。即立足于信用卡中心新员工员工即将担任一线座席时其业务及职责、所必要的知识、技能及态度和组织期待的职务水平与新员工在有效针对性培训后能迅速缩小和弥补的实际能力与水平之间往往存在着差距。
（五）培训实施效果评估
培训效果评估是一个完整的培训流程的最后环节，它是对培训活动实施成效的
评价与总结，同时，评估结果又是培训活动的重要输入，为下一个培训活动提供依
据，将评估与部门和个人绩效考评挂钩，使培训更具针对性[31]。为了使有限的培训
资源花在刀刃上，需要对培训活动的效果进行评估。
1． 培训效果的评价方法
培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的。因此，培训效果的评估十分复杂。对学员的培训效果评估由人力资源部、培训组织部门和学员所在部门共同组织实施，分为反应层面、知识层面、行为层面、结果层面四个层面进行[28]
2． 培训效果的评估内容
综合国内外研究成果，培训效果可以从有效性和效益性两方面来评估。有效性评估主要是检验培训效果，对培训的成效进行评价。观察了解员工在接受培训时、完成培训回到原部门工作后的行为表现，以检查员工掌握的新技能、新知识的情况以及员工工作态度的变化。然后将评估结果反馈给相关部门，作为未来培训计划与培训需求分析的依据。有效性分析只能判断培训效果是否显著，不能分析培训方案在经济上是否可行。而效益性评估是对培训后的经济效益进行评估，相对全面、有效地评价培训的整体效果。培训作为公司的一项支出，具有一个投资项目的基本特征，因此，对培训效果的效益型评估主要是培训成本的控制和培训收益的测评。对培训效果的评价可以通过以下几层次来考察
培训评估具体步骤如下：
（1）了解员工培训后的感受
要求每一个接受培训的员工对培训效果作出评价，结合所有人员的总体反应得出对培训效果的基本评价。培训结束后，可以采用问卷调查法和面谈法相结合的方法来了解员工对培训的看法及参加培训的具体收获，并完成培训效果反馈表，，递交人力资源部。
（2）了解员工对知识、技能的掌握程度
参训人员在培训结束后完成培训小结，目的是促使参训人员将学到的理论知识和实际工作相结合起来。
（3）培训知识技能的应用
每次培训结束一段时间后，通过观察、问卷调查、测试和考核的形式，跟踪考核参训员工接受培训后工作成效的变动情况，了解参训员工是否真正提高了能力，以此考核培训效果。
（4）培训汇报
每年年末，应对本年该批次新员工的培训活动进行综合评价，通过面谈、文件检查和对关键事件进行调查问卷的方法，总结本年度各种培训效果的评价意见，以及培训为企业带来的影响和效益，并提出改进意见，为下一年度具体培训计划提供决策依据。
（5）投资效益评估
通过计算培训项目的投入成本和收益来考量培训项目是否成功。通过加强对培训计划和实施、课程开发、师资队伍建设、培训效果、培训基础工作的考核评价，建立健全教育培训质量评估体系，对教学质量情况、获得知识和受训后工作业绩的提高情况等进行评估，不断提高培训质量效益。
四、结论及展望
（一）结论
本次研究中,通过新员工工培训方面普遍存在的问题：培训内容缺乏针对性、培训缺乏主动性和系统性、缺乏组织管理、缺乏效果反馈等问题。针对这些问题,通过基于胜任力模型构建一个完整的信用卡呼叫中心新员工培训体系，其通过培训需求调查程序和工具,对培训内容的针对性和主动性、前瞻性问题进行解决;通过设计培训具体流程和实施,对培训缺乏主动性、组织管理问题和系统性进行解决;通过培训效果评估程序的设计和实施,对培训缺乏效果反馈问题进行解决。该项培训体系在理论与实践培训中,更注重实用性；能够有效地组织各类培训资源,充分调动参与培训人员的主动性和积极性,在提高培训效果、推进企业人才培养方面就有明显优势，加快让新员工早日入手工作岗位、融入工作环境，能尽快了解企业考核体系，提升工作业绩。
（二）问题与展望
本文依据前人研究成果,对当前企业在现有工作岗位需求和新员工培训体系建设方面进行了一点有益的探索和实践,以期为信用卡呼叫中心新员工培训效能的提升发出自己
的一点声音。但因本人为信用卡一线座席，纵然对实践工作中有一定体会和思考，但是仍然不全面，受学养、识见和精力所限,缺乏系统坚实的理论支撑,这让本文实践做法有余,而理论指导不足,文中对培训体系中具体培训流程步骤实施还存在很多有待完善的地方,如心理学方面的理论支撑不足、各项培训要素的把握不够均衡、论文中的有些表述略显牵强等,这些都需要在今后的工作和研究中不断补充。因此,论文的结束并不意味着研究的终止,关于信用卡呼叫中心新员工培训体系建设,还有很多值得我继续研究、探讨和深入的课题,希望本文能发挥“抛砖引玉”的作用,引起更多专家和同仁关注、研究相关企业员工培训体系建设。
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