从《腾讯传》中看到的6种商业思维

每个读者只能读到已然存在于他内心的东西。

书籍只不过是一种光学仪器，帮助读者发现自己的内心 。

——马塞尔·普鲁斯特

作者：张昊晨 HC

来源：知乎

史书可以尽量重构事实，但永远无法重构意图

《腾讯传》在知乎的评价不高，可能有两个原因：

一方面是全面性：作为一个外来人即便通过再细致的访谈，也无法将现实面面俱到重现；

另一方面是侧重点：历史的亲历者们认为书中内容与自身经历不符，甚至一些重点被忽略也难免引发不满。

但《腾讯传》只是作者的一个人的视角，远远谈不上现实真相。

不仅如此，即便完全重现事实真相，我们读商业历史，其背后的决策意图也无法靠作者甚至亲历者口述而获得，更多是靠书中内容与自身经验相结合。

课题分离理论是奥地利个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒所主张的。简单讲，人际关系中每个人课题是不同的，你只能做好你自己的课题，别人的课题你无法得知，只需客观尊重即可。

其背后核心都在于，『意图本身是无法被确切描述和记录的』，而非书中所写“由于互联网存在巨大的不确定性”。读商业书籍的核心大前提也在于此。

“抄袭”的准确定义，应该是“一种后发策略”

市场份额领先的有领先者A和破坏式创新的挑战者B，在竞争时往往面临这种情况：

一个模糊不定的市场机遇面前：

【情况1 - 机遇最终转化为趋势】

A先发B后发：A获得最大收益

A后发B先发：B短暂领先，但A的领先和体量优势可缩短窗口期，大概率获得收益。

【情况2 - 机遇最终没有成为趋势】

A先发B后发：A损失较大投入，B获得最大收益

A后发B先发：B损失较大投入，A获得最大收益

因为对于先发优势或体量优势的企业而言，追赶的窗口期很短，先观望是最典型的“后发策略”，完全符合市场博弈。具体例子不胜枚举：新浪博客之于饭否，美图秀秀之于足迹等，网易之于各种海淘。

在不同业务、不同细分赛道上，同一家公司处于的竞争位置也不同：苹果在AR底层领域，是绝对先发；在AR应用层领域，是绝对后发。

当然其关键在于A作为后发，需要在关键的窗口期内，找出核心价值、做出判断决策并完成超越。反例就是诺基亚、柯达、凡客等一系列悲剧企业。

“抄袭”两个字是极具迷惑性的，媒体的责任并非传递真相，媒介即信息。

 企业必须完成自我成长

当企业到达1500~2000人的时候，原有的草莽管理已经近乎失效。

核心在于制度化和体系化的管理，帮助企业完成转型。

创业阶段为了极致的资源利用和高效的贯彻执行，几乎所有活下来的企业都是头部决策的一言堂模式。而在规模达到1000人以后，从业务的复杂度到文化的稀释，从资源的细分到组织架构的多变，以及草莽时期行事规则的缺位。

原有决策机制的失效使企业必须完成由top-down到bottom-up的转型。

其中核心问题可能在于：

对失败的容忍度（竞争与淘汰机制）

中间层的决策、管理和战略视野（新老血液的矛盾）

中间层对公司文化的认知和执行（权利下放的失控）

资源分配机制（公共平台的搭建）

关于文化补充一句，公司文化即是当管理失效或者处于无政府状态时，团队默认的工作方式与价值认知。一个企业最终还是从宿命论来，到宿命论去。

另外一个关键在于，企业到达这个阶段，一定伴随着所处行业的成熟，带来的是竞争的加剧。

非常时期往往要采用非常手段。

淘宝战胜ebay是靠着坚决的免费和野蛮的窗口弹出，洛克菲勒战胜斯科特是靠着暂停自己的炼油业务让铁路无货可运，网易邮箱持续的免费策略和技术升级。从战略压制对手，站在战争的角度看待问题。

与母体业务的产品级耦合

《腾讯传》里看到微信好像凭空出现，甚至“微信早期没有使用QQ邮箱的资源”。但其实并非看表面上看起来那么无关，其中包含三个层面的耦合。

第一层制度文化耦合：没有腾讯的制度、人才积累、奖励机制是没法完成内部创新的。

第二层战略资源耦合：早期没有使用不代表微信和QQ邮箱没有关系，只是选择在合适的时候使用合适的资源。资源倾斜是必然的，只不过在不同的阶段使用的策略不同。

第三层产品耦合：腾讯的核心价值是用户的熟人关系链，无论是早期对QQ关系的复用以及在用户心智中『聊天工具』的认知定位，都是在利用其核心产品耦合。类似还有QQ空间更新，QQ好友列表黄星星闪动。QQ农场联合会员费、黄钻特权。QQ管家充话费，送话费。生态产品的丰富度。QQ游戏平台与QQ的弹窗。

而其中产品层面大部的决策都不是来自调研，而是对于用户场景的不断重构。

开放与封闭，不存在绝对的边界

首先，开放与封闭无法清晰定义。开放和封闭只是两个简单的词汇，描述了两个极端且不太容易的状态点，而现实世界大部分是处在中间的灰色过渡区域。

其次，开放与封闭存在不同时间维度上，尺度不同。腾讯与MSN关系链开放之争。“高级别文明体是在一场困难而非优越的环境中降生的”，强环境波动下也必然带来强应激反应。

建立生态的核心在于如何制定一个平衡的规则。平衡平台与平台玩家的利益，平衡平台收益与下游体验，平衡上下游的供给与需求。

而其中，不断对自身生态的拷问尤为重要。（腾讯对营收业务的风险分成：红色为警戒线收入，黄色为灰色地带，绿色为正当收入）。

企业进化的速度在不断加快

腾讯前后四次进入为期半年的“战略转型筹备期”：

2002年，M线与R线：运营移动的梦网业务，将公司划分为市场M线（综合市场部，移动通信部和运营商对接），研发R线（无线开发部负责短信业务，基础开发部负责底层技术维护，产品研发部负责QQ），以及支撑职能部门。

2005年，8个序列：5个业务序列（ 企业发展战略投资并购，无线业务方负责与电信运营商相关业务，互联网业务负责QQ及相关业务，互娱负责网游业务，网络媒体负责门户网站及广告销售）+3个支撑序列（运维、平台研发、支撑）。

2011年，3Q大战之后，诊断腾讯的专家讨论。之后提出泛娱乐战略，再到2014年的连接一切战略。

《数字化生存》提到互联网的三个特征：崇拜小事物，不遵守规则，不尊重权威。核心在于速度提升带来的奔流不止的规则打破与重建。

产品迭代速度提升、技术演进不断加快、用户习惯日新月异，人才适用的有效期也在被行业创新不断削减，也带来了企业兴衰的加剧。范德比尔特与马化腾的决策速度绝不在一个尺度上。怀揣恐惧，与恐惧并存是互联网时代企业家的共同特质。

因此，必须直面不确定性带来的焦虑，并在焦虑完成超越自我。

毕竟，从前的日色都很慢，车、马 邮件都慢。

尊重当下的时代

每个时代都有其各自的时代特征，飘荡在其中的人们也都难免留下时代的烙印。

其实尊重时代有两个价值。

一是，要充分理解当前的时代。

每个时代的有每个时代的焦虑，人是社会动物，社交会放大一切人性的善与恶。QQ秀的主流人群都在当时也是18~25岁的年轻人；QQ音乐在当时无法促动用户进行购买，转而进入场景音乐结合QQ空间创出了一片天地，当时付费的核心在于情感表达和社交认可；腾讯游戏业务绕开大型端游的主战场，通过侧击战略撕开了一片空间。

安迪沃霍尔，在未来每个人都有15分钟的成名机会。

二是，凡是面相未来的产品，在当下可能都是格格不入的。

所有投资者都在寻找未来，1996年的ICQ大家看不懂，洛克菲勒的放弃铁路建立运油管道想必也是排除万难。

在初创市场的红利期阶段，占领入口是唯一战略；在成熟市场存量市场阶段，需进化出纵横两线战略：纵向深耕细分市场，横向面向未来，不断探索5年后市场需要的产品。

End.

Every business is about knowing people.

平庸和优秀的人看待问题的差异，就是这个业务所需的核心素质。

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