你最担心的并不是你最该做的

       昨日在创客复赛训练营给大家讲商业模式画布，在大家运用练习的时候，同大家交流了一下各自的项目。

       其中一个项目的创始人一直在说要按照轻资产的方式运作，说自己的产能跟不上，不敢去开拓市场，目前在扩充产能。但经过沟通发现，他的做法实际上一点都不轻。

      在沟通过程中，我得到以下信息：

       现在淡季的产能利用率在37.5%——50%之间，去年旺季的产能利用率在65%左右，最高峰值利用率达到75%。计划2年时间将市场扩大5倍，目前的产能能达到扩大后市场所需产能的40%，也就是说实际产能需要再增加1.5倍。

       在这种状态下，他已经停止了市场开拓，因为他害怕因为产能不足导致市场负面效应。他担忧的是这个，但问题真是产能不足吗？在我看来，该项目人对自己项目的具体情况并不是非常清楚。以上我所得出的数据比例也是在沟通中获得的大致情况，其真实情况肯定有偏差。但是他为什么要在此刻扩充产能，我没想明白。

      在做强与做大之间，我的原则是先做强再做大。看过我之前文章的朋友应该很清楚我的这一理念。怎样做强呢？最简单的理解就是把各项能力发挥到极致，只有不断逼近极限，我们才能去发现问题所在，减少内耗。

       如果这个项目是我在做，那么第一步就是要全面摸清项目各方面的情况，简称为摸清家底。第二步就是按照我对商业模式的三个指标：盈利、标准、数据。盈利清晰，业务标准，数据采集。与此同时对市场的开拓速度，产能的利用效率，成本开支等等有明确的数据把握，这样对项目的未来进展情况就是非常明确的，只是实际执行过程中的效率问题了。

      开源可以增加收入，节流可以节省开支。这二者都是非常重要的，如果该项目人的业务是标准的，没有问题的，那么他完全应该采取开源的方式，优先将市场进行开拓，将产能的利用率提升至接近饱和的状态。在产能饱和之前，我们留足时间进行产能增加，但绝对不会提前太多时间来增加产能，这是增加固定成本的做法。如果业务流程不标准，管理不规范，那么他应该做的是马上开始进行业务流程规范化、标准化，也不会是去增加产能。

       经过这样的分析，他去增加产能的原因就非常清楚了。业务流程不规范、不标准，存在很大的内耗。为了不让用户的体验越来越糟糕，试图通过增加产能的方式，对糟糕的流程容忍度增加。但是这无疑是饮鸩止渴，产能增加，人员增加，固定成本和可变成本都增加。到时候市场暴露出的问题将比现在更大更多，更难收场。请尽快进行业务流程标准化建设。