乙方不作为，丙方项目经理如何与甲方进行项目合作？

话不多说，我们直接开始

本期案例

甲方有某软件开发项目需要完成，乙方中标。但乙方无研发团队。

我方具有完备的研发团队。乙方遂与我方合作。

但我方的所有和甲方客户的沟通，都需要经过乙方输出。但乙方在沟通事项上积极度不够。比如，咨询某些事宜，乙方会拖很长时间才回。或者乙方经常自己加需求。

请问遇到这种情况，作为我方项目经理，如何才能带好该项目?

主治医师

01

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大家好，我是米奇，有着丰富的项目失败经验。潜水多月，本次受小M器重邀请，斗胆来和大家分享一下对本次案例的一些看法。如有不同意见，欢迎大家沟通讨论。

首先，说一下我个人对本次案例的一些想法：

信息化类项目，尤其是研发方向，用户需求普遍繁琐且多变。需要对用户需求进行深度挖掘，探寻到用户的真实需求，尽量说服用户减少非必要的范围变更。争取可以降低用户提出的镀金需求占比。

但本次项目中所有沟通都需要通过乙方进行转达，会大大增加沟通难度。且风险点为乙方可在无需向丙方沟通的情况下擅自同意甲方不合理需求或增加“自认为”合理的需求。

另外一个风险点是，在转发式沟通的情况下难免会加入转发人的主观判断，如遇到理解偏差，可能会造成部分可交付成果返工的情况。比如大家应该都玩过或见过别人玩过传话的游戏，最初的内容经过多次传话后会面目全非，甚至南辕北辙。

本次案例分享中项目乙方相对于求助人公司来说相当于是二甲方，是一个二级转包模式的项目。求助人团队暂且称为丙方吧。所有沟通需要从乙方那里进行输出。在PMP^®相关方权利矩阵中乙方可视为是需要重点管理。

这样的情况下我觉得还是要和乙方做好沟通，做好向上管理，规划好相关方参与计划。尽量让丙方能有直接接触甲方的机会。造成此类局面的问题原因我猜测大致有如下几种可能性：

1. 乙方对丙方有猜忌，怕丙方与甲方直接对接后会甩开乙方直接进行项目合作。

2. 项目涉及部分乙方产品内容，或者丙方只是负责项目内少部分内容，在没有特别必要的情况下无需让丙方接触太多乙方产品内容。

3. 项目涉及部分甲乙双方的约定，如款项分成，乙方项目负责人员履历镀金等。不适宜让丙方直接出面负责整体项目。

4. 可能不适合公开讨论的其他方面。

其实以上几点综合分析后，又回到了项目本身的问题上，就是如何能让丙方顺利的完成任务。

1. 针对可能性1和3，打破猜忌，尝试和乙方进行沟通。尝试说服公司领导及乙方的相关人员，放平心态，采用类似以资质挂靠的形式进行项目。针对猜忌，我建议可以让求助人以乙方公司人员名义(比如可以印一份乙方公司名片，针对本项目使用)与甲方公司进行沟通。且与甲方沟通时需有乙方公司相关负责人员或其他相关人员陪同。与甲方不进行私下沟通。

2. 针对可能性2，建议可以尝试与甲方沟通时说明与整体项目不属于同一部门或告知甲方公司主要负责内容。项目其余内容我方不参与建设，且无权干涉。如有需要请甲方和乙方的相关负责人进行对接。

3. 针对可能情况3，建议与本公司领导及乙方相关人员进行沟通，向甲方进行申明负责的项目范围，其余包括款项及其他部分服从乙方项目负责人的安排。产生分歧时建议私下与乙方进行沟通。

4. 针对可能情况4，建议先进行根本原因分析，找到问题情况所在，有针对性的与相关方进行沟通。在必要的情况下向公司说明原因，申请从资金或权限方面做出让步或增加相关资源支持。

综上，其实现实情况中与求助人类似的情况很多，例如挂靠公司资质或厂家通过经销商做项目的情况都与本次案例诊断的情形类似。

通常情况下求助人只需要在与甲方沟通时明确好所负责的项目范围，并表示不参与范围之外的内容沟通。与乙方签订分包合同或补充合同，约定好项目范围变更中所涉及的工时，费用的相关内容。将项目范围确定好后就可以作为一个独立项目进行建设了。项目进行过程中有任何变更或需求，都需要及时向乙方进行抄送，随时告知项目进展情况。尽量在与甲方沟通时带上乙方相关人员陪同，打消乙方顾虑。

02

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首先我们还是来分析题中的问题，有如下几点：前提乙方无研发团队，我方作为第三方，涉及项目。

a.我方的输出都需要经过乙方。

b.和乙方沟通不顺畅，乙方态度不积极。

根据问题，我们试着分析问题，找一下方法。

A我方的输出都需要经过乙方

乙方无研发团队，我方作为第三方，涉及项目，所有的需求都经过乙方，中间多了一手，如果乙方的分析错误，或者把握甲方的问题不准确， 就会造成甲方的不满，将来变更的问题增多，甚至项目的失败。

1.可以要求我方作为直接参与方，直接参与和甲方的沟通，特别是需求分析阶段。

2.可以和乙方协商，让乙方授权和发放乙方的临时工作牌照，在项目期间作为乙方的员工直接参与沟通。

3.根据实际情况，可以申请和沟通协商，我方的研发团队可以和乙方代表，常驻甲方的现场进行开发，现场及时沟通，减少问题的发生。

4.制定项目管理计划，特别是沟通管理计划，明确什么问题，通过什么方式，找什么样的人，同时注意留底，比如通过发邮件，会议纪要等留底。

5.建立上层的沟通机制，如果遇到下层解决不了的问题，及时报告上层，走上层沟通。

6.项目团队的领导要经常组织团队建设(个人感觉乙方组织比较合适，它也不希望项目失败，同时是几方的联系的中间纽带)，没有一顿酒，一顿饭解决不了的问题，一顿不行就两顿。

B和乙方沟通不顺畅，乙方态度不积极

1.我方可以专门设立一个沟通岗位，如ACCOUT Manager,专门负责这类事情的处理。

2.适当的组织团队建设。

3.明确的划分责任，设立考核制度和红线，制定问题跟进的制度，比如敏捷开发中的，敏捷白板，一个问题几天之内有没有答案是一说，但必须回复，问题公开，透明，责任明确。

4.建立上层的沟通机制，如果遇到下层解决不了的问题，及时报告上层，走上层沟通。

总之针对这种情况，大的方面，要签订好合同，明确具体责任，同时制定好项目管理计划，特别是验收标准和沟通计划，让它签字。为应对可能出现的比较的变更，建立有效的变更流程，我方，甲方和乙方都要在变更委员会里边，同时注重团建，争取向项目成功的方向努力。兵来将挡，水来土掩。

#我有话说

sanro-长沙-IT：

乙方主要是想加需求，没说乙方的需求跟甲方的需求有冲突，但是乙方自己加的需求，不一定是甲方需要的，而且跟甲方的沟通也不积极，作为乙方的乙方很难受。明显的有两个问题要解决：

①推动乙方与甲方的积极沟通;

②做好需求管理，建立需求获取、需求分析、需求确认的规范程序，对于需求变更做好约定，建议乙方跟甲方做好需求确认，但是前提是乙方跟甲方保持良好的沟通方式。

#我有话说

阿贵：

应该和乙方就项目目标达成共识，如果项目不能按照合同要求验收，对三方都没有好处。

应和乙方就项目的职责划分明确，由双方分别指定关键人进行对接联络，防止出现扯皮和推卸责任。

制定项目计划，各方参与人员清楚和知晓当前的进度和节点。并定时对相关问题汇总和分析，控制好风险。