思考快于慢
还记得在读书时代，上课总是习惯记下老师写在黑板上的笔记，所以每个笔记本上都密密麻麻的记下了很多笔记，但是记完后，笔记本总是默默的放在了一边，再也没有第二次翻阅过，为什么我们记了很多的笔记，最后却再也没有用到过，别说记在笔记本中那些可靠可行的方法或者知识点了。
当我们走出校园，进入社会，进入各种公司，各种企业，我们经常会在会议上看到奋笔疾书的努力的人们，有多少人因为笔记而功成名就的吗？又有多少人记下了问题的根本原因，就像当初的我一样，只要领导喊开会就会记下领导要求的事情，或者重点问题，但是轮到领导问我们解决方案的时候，就完全不知道从哪里开始下手解决问题。
思考快于慢
那不是因为我们不该在会议上记笔记，而是要学会如何运用笔记。《麦肯锡笔记思考法》不再教我们做传统的笔记，而是让我们对笔记有了一个全新的认识。不光学会如何记笔记，更是教会我们如何在记笔记的过程中分析和解决问题。
《麦肯锡笔记思考法》在教会我们记笔记的同时还提高我们的逻辑能力，从而来解决我们遇到的问题。
这本书的作者大岛祥誉，在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。就是因为大岛祥誉刚进麦肯锡工作的时候，看到每个人的工作方式都是在用笔记思考法来解决问题，大岛祥誉从一开始的不相信，慢慢的也开始用笔记思考法解决问题，后来渐渐的大岛祥誉在这一方面做成了权威。
大岛祥誉在《麦肯锡笔记思考法》中的3种笔记法，作者大岛祥誉告诉我们收集信息时使用的是“横线笔记”，为了把握问题和解决问题而整理思路时使用的是“方格笔记”，为了在实际发表成果、建立表格时使用的是原创的“麦肯锡笔记”。如果我们能做到边写边思考，随时激发解决问题的灵感，这才是笔记的真正作用。
一，横线笔记
横线笔记主要在为了把握现状收集信息时，以及在现场进行调查时使用，在横线笔记上记录的内容可以很随意，用笔记整理思路，对思考进行深入挖掘，找出解决问题的方法非常重要，但在此之前的阶段，也就是大量收集信息。为了不错过任何有价值的线索，必须抛弃一切预先的判断，先将每一句话都写进笔记中，之后再使用“方格笔记”或“麦肯锡笔记”，通过笔记思考找出问题并且找出解决办法。
二，方格笔记
方格笔记主要用来把握问题、整理问题、对解决问题的整体情况进行分析和设计，属于用来整理思路的笔记。普通的方格笔记就是更方便整理还没有总结出来的思考的笔记。
如果没有意识到解决问题的流程，就算写满整个笔记，也只是看上去做了很多笔记，但实际上却不知道应该怎么去做。通过使用方格笔记整理思路，可以在很短的时间内找出“真正的问题是这个”“这是问题”“这是解决问题的假设”。
三，麦肯锡笔记
在麦肯锡笔记中只需要传达两个内容，“一个图表，一条信息”，除此之外没有任何多余的要素。在麦肯锡笔记的最上方有写“标题”的地方，中央是用来画图表的长方形框，最下方是用来标记出处的位置。
利用“一个图表，一条信息”的方式来进行具体的描述，除此之外没有任何多余的要素，完全是“解决问题的笔记”。
作者大岛祥誉给我们介绍了三种笔记法，接下来我们就要实践麦肯锡笔记方法，通过下面4个步骤，就能掌握麦肯锡流“解决问题的笔记”的使用方式：
Step1，定义问题的笔记
例如，一个企业面临“A商品销量不佳”的状况，这一状况显示的信息包括市场要素、销售渠道的要素、商品本身的原因、顾客的原因、公司组织的原因、商品销售相关人员的因素等许多内容。我们必须在这许多内容之中找出造成销量不佳这一状况的“真正的问题”。
首先最基本的做法是将收集到的信息按照“Where(问题所在)”，”Why(原因)”，“How(对策)”三种意义区分。
比如针对A商品销量不佳的状况收集到的信息如下：
Where(问题所在)
1.一线城市销量很好
2.三线城市销量急剧下降
3.专卖店的销量很好
4.量贩店的销量很差
5.初次购买的顾客减少
Why(原因)
1.A商品过时了？
2.在价格竞争中失败了？
3.商品功能难以传达给顾客
4.店铺不显眼
5.促销政策不足
How(对策)
1.应该投入新商品
2.应该对商品进行更详细的介绍
3.通过减价保证销售
4.开展促销活动
5.A商品没有前途停止销售
然后我们就可以将与这个论点相关的所有信息整理和链接起来，从中找出新的发现，修正自己的认知偏差，建立假设。
Step2，建立解决方案假设的笔记
首先要在笔记上分组整理关注的信息，在这一阶段不必再收集新的信息，而是用Step1中找出的“Where(问题所在)”，用A商品销量不佳的例子来说既是“一线城市专卖店的销售方法”中比较关注的信息分组。分组时的方法和之前按照“Where(问题所在)”,”Why(原因)”,“How(对策)”进行区分时的方法相同。将关注的信息分为“事实”，“解释”，“行动”三组。
接下来就让我们将“A商品的一线城市的销售方法”这一主题落实到更具体的层级成为一个假设，用“是否应该提高A商品一线城市的销量”的标签写在笔记上进行分析。
标签
“是否应该提高A商品一线城市的销量”
事实
1.接待每位来店顾客的时间比量贩店更长
2.面对来店顾客详细的询问店员也能够做出对应
3.专门前来购买的顾客很多
4.来店顾客很少要求打折
解释
1.希望得到认真接待和说明的顾客会主动来到专卖店
2.通过对应用户的疑问和咨询可以提高购买欲
3.有顾客对A商品非常信赖
行动
通过对一线城市专卖店的销售提供更加强有力的支援，可以提高A商品的销量
在这个事例中，真正的问题并不是A商品本身销量不佳。将销售资源分散在销量不佳的地方才是“真正的问题”。也就是说，只要给与顾客之间联系紧密的一线城市专卖店提供更加有力的销售支援和客户服务，就可以实现增加销量这一目标。
Step3，验证假设的笔记
要想知道在Step2中通过分组找出的与解决办法相关的“假设”是否正确，我们需要将这个“假设”带到现场进行验证。在这个时候，作者大岛祥誉告诉我们就会使用“横线笔记”，使用这种笔记即便在办公室之外也能够将信息一字不漏地全部记录下来。
比如为了提高A商品的销量，建立一线城市专卖店的销售支援的假设，接下来必须通过对“Where(问题所在)”，”Why(原因)”，“How(对策)”提问来验证这个假设。
针对“Where(问题所在)”的提问......
问：一线城市专卖店接待顾客的平均时长是多少？
答：平均30分钟
针对，”Why(原因)”的提问......
问：一线城市专卖店的接待内容时什么？
答：大部分时间都在对顾客详细地介绍商品的有效使用方法和具体用途
针对“How(对策)”的提问......
问：如何应对顾客的疑问？
答：将用户活动商品的事例整理成小册子在店铺内发送
也就是说，从针对假设提出的问题之中得到的问题，如果相互之间没有矛盾，那就能够验证这个假设，迅速执行解决方案。
在这些“How(对策)”之中，如果有你比较感兴趣的内容，那么你可能会产生出“这个方法或许可行”的想法，但实际上这样做是否能够解决你真正想要解决的问题呢？在这个时候，验证针对“Where(问题所在)”，”Why(原因)”，“How(对策)”提出的假设就显得至关重要了。
Step4，制作资料和发展成果的笔记
在验证解决办法的假设之后，就要开展总结概要的作用。这也是终于开始用笔记本来取得成果的第四个步骤。
为什么要以取得成果为目标使用笔记呢？比如上司对你说“整理一下这次开会时候给A公司的提案战略资料”的时候，你是不是会马上转向电脑屏幕？因此，你也不能马上打开电脑开始制作PPT，而是应该拿出笔记本，在上面写出“能够让给A公司提案战略成功的故事线”。
虽然我们需要根据验证后的假设来制作提案书、报告书、演讲资料等成果，但实际上在我们做笔记的时候就已经能够看到“成果的模样”。也就是说，使用笔记的过程实际上是根据对成果的印象，然后推算解决问题的过程。
与之相对的，在我们日常的工作中更常见的情况是分析大量的资料和数据，好不容易找出“解决办法”，却不知道应该如何对获得的成果做出更有逻辑和说服力的解释。
所以我们在以后的过程中，不要光记笔记就行了，要按照大岛祥誉在《麦肯锡笔记思考法》中说到的三种笔记和四种解决问题的步骤，来分析我们工作中遇到的问题，这种方法不仅能锻炼我们记不同的笔记，更能在笔记过程中分析问题、解决问题的方法。
