樊登《如何打造你的联盟》

以前阅读总会“逼”自己要把一本书按部就班的读完。猫叔的文章里提到，阅读不一定非要把书的内容从头到尾读完，可以依自己的需求根据目录章节选择自己要读的内容。今天看了公众号【改变自己】里提到，阅读一定要带着目的进行。于是我选择看了书中关于职场的章节。以下为我触动颇深的章节。

内容摘自罗振宇的《我懂你的知识焦虑》

别再把公司当成家

很多人喜欢把公司比喻成一个家，这个比喻是错误的，当你把一个公司比喻成一个家的时候，你和你的团队的关系一定会变得很糟糕，为什么？因为你家里，你的孩子再不好，你也不会把孩子开了，不会跟你的孩子说：“宝贝儿，你挺棒的，但是你不太适合咱们家，要不然你去别的家看看？”这不可能。所以，无论你的孩子出现了什么样的问题，你都会包容他。

而事实上，公司不应该是家，当你把公司比喻成一个家的时候，员工和老板的压力都会变得很大。应该把公司比喻成什么呢？应该比喻成一支球队。当乔丹去芝加哥公牛队应聘的时候，他绝对不会说：“我要签一个终身合同，你们能不能别开了我。”

所以，我们的公司应该是洛杉矶湖人队或者尤文图斯队。当你的公司是一个球队的时候，你会发现，正在打球的五个人，虽然有的是打完这场就要退役的，有的是刚刚签过来的新秀，但是都不妨碍他们一块儿玩命，因为大家是一个联盟。

职场中两个常见的谎言

《联盟》这本书能够帮我们解决在管理公司过程中最大的一个烦恼，就是怎样让员工真心实意地好好工作。这是一件特别难做到的事。

怎么来解决这个问题呢？我们首先要面对职场中两个常见的谎言。第一个谎言是老板跟员工说的：“你放心，我是不会亏待你的。”第二个谎言是员工跟老板说的：“老板你放心，我一定会好好干的，我生是你的人，死是你的死人。”

当公司出现转型、公司的业务出现滑坡、老板手中的现金流变紧以后，老板第一时间选择的就是裁人。只要一裁人，成本马上就下降了，船小好掉头。而员工一旦遇到一个机会，或者找到了创业的可能，他第一时间选择的就是离职。所以，很多公司跟自己的前员工之间，都有一些别扭的感觉。

如果你有创业经验或者离职经验的话，你一定会找到那种别扭的感觉：很多人都不愿见自己的前员工，或者会跟别人说那个人是坏人，大家都不要理他。

有一次我在北大上课，一个培训班的老师中午专门跑来找我，一脸严肃地说：“樊老师，我要跟你吃个饭。”

我说：“怎么了，这么严肃？”

他说：“你知道我们那个×××吗？”那是他们单位一个小姑娘的名字。

我点头后，他说：“这姑娘挺能干的，但是她现在创业了，在隔壁学院开了一个班，而且教的内容跟我们差不多。”

我说：“你找我是什么意思呢？”

他说：“我就想跟您谈一下，能不能别给她讲课？”

他专门来请我吃饭，原来就是给我做工作，希望我不要给他的前员工上课。

很多企业和前员工之间都是这种特别尴尬的关系。很多人都说，培养人才是最不划算的一件事，因为一旦这个人才离职去创业，就会成为自己最大的竞争对手。所以，这成为中国企业发展的一个怪局，大部分中国企业都不愿意培养人才，而愿意去挖人，因为培养人才需要花很大的精力，培养出来之后这个人就会离开你，甚至跟你干同样的业务。这就是中国企业普遍做不大的原因。

比如，那个拜托我不要给他的前员工讲课的老师，他就想守着他那个摊，再做大他就不行了。后来，我劝了他很久，要他为更大的市场考虑，慢慢去学习“联盟”这个概念。

招聘时最应该问的两个问题

怎么样解决这种尴尬的局面呢？首先从招聘开始。在招聘的时候，当一个年轻人跑来跟你说：“我想到你们公司来工作。”你也觉得这孩子不错，打算要他的时候，你要问他这样一个问题：“你到咱们公司打算干几年？”

他可能有点愣，会说：“我……我打算干一辈子。”凡是打算干一辈子的，你怎么回答他？

“我们这里不招要干一辈子的人。”想干一辈子的人是想在这里干吗？养老。所以，我们不能够招要干一辈子的人。

你要告诉他：“人生很漫长，咱们互相之间也不是很了解，你刚到我们公司来应聘，所以对我们公司的情况也不太清楚，我希望你对你的人生能够有一个规划。如果你有一个规划，你觉得最起码能在咱们公司干几年？”让他想想看。

如果他是一个有想法的人，他也许会回答：“四年吧。我觉得无论怎么样，无论发生什么事，我最起码能够干四年。”

第二个问题更重要，你要接着问他：“四年以后，当你离开咱们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”

一个员工在一家公司工作了三四年，他最大的收获是什么？肯定不会是工资和奖金。发的那点工资和奖金早就花光了，所以那点钱对他来讲只能养家糊口，绝对不是他最大的收获。他最大的收获一定是他自己的成长，他成为一个不一样的人，他拥有了更多的社会资源，他拥有了更多的经验，他拥有了更多的技能，他的价值观得到了提升。

但是，为什么我们的员工跟我们谈起任何事总是说：“这件事有没有钱？有没有加班费或者补贴？”我们过来人都知道，那点钱对一个人来讲并不重要，但是我们的员工却总是盯着那么点儿钱，原因是什么？很简单，因为没有人告诉他，他还应该有一个更大的目标。

我有个师弟是麦肯锡的合伙人，他告诉我，麦肯锡的人力资源部门在招聘的时候，一定要问应聘者这样一个问题：“当你离开麦肯锡的时候，你下个目标是哪家公司？”凡是有目标、有理想的人，才会珍惜眼下的工作，好好地工作。

“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题就能够把员工点燃。

你的价值取决于什么？

什么叫作“把员工点燃”？我在樊登读书会讲过一本书，叫《干法》。这是一本特别经典的书，日本的稻盛和夫先生写的。稻盛和夫先生是日本唯一一位在世的“经营之圣”，他创办了京瓷、日航、第二电电，全都是世界500强公司。老先生七十多岁的时候患了胃癌，还出来重整日航，在此做成了世界500强，是特别厉害的一个人。

在《干法》这本书里，稻盛和夫把员工分成三类，第一类叫自燃型，就是自己划个火柴就能把自己烧着了。自燃型的人，不用任何人管他，他自己就会玩命干。

第二类叫点燃型，你给他做做工作、谈谈心，然后划根火柴烧他一下，就能把他烧着。

第三类叫阻燃型，你拿火焰喷射器喷他，喷完他还是原样，就像陶瓷做的一样。我们生活中就有很多阻燃型的员工。

我有一个朋友，在杂志社当编辑，经常跟我抱怨：“你知道吗？我现在练成了一招。”

我说：“什么招？”

他说：“我编辑任何文章，只用三个组合键，就是Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X，多一个我都不用。”

我问他：“你干吗这么挑战自己？”“我要对得起单位给我的那份钱。因为老板给钱太少，所以我只用Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X这三个组合键，就把这份工作对付了。”

我问他：“你这样做编出来的文章好吗？”

他说当然不好了，只能算凑合。

我说：“那你的水平这几年是进步还是下降了？”

“下降得厉害，我现在出去找工作都找不着。”

“那你何苦呢？你让自己的水平不断地下降，然后整天Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X跟老板这么对付，为什么要让自己的身价不断地贬值呢？”

你们知道他说什么？他说：“我有什么办法？谁让他只给我那么点钱？”

大家明白这个死循环了吗？因为老板只给这么点钱，所以他只能凑合；他这么凑合，所以老板讨厌他，就给他更少的钱，于是他就倒霉了。

我们生活中有没有这样的例子？说句实话，到处都是。还有很多人把这叫作“职业”，说：“我这个人是很职业的，给多少钱办多少事。”这叫职业吗？这是职业杀手的职业：你想要谁的腿，给我8000元；想要谁的命，给我2万元。而我们作为一个打工者，老板只给我们8000元，我们能不能干2万元钱的活？老板给我们2万元，我们能不能干10万元的活？

你的价值不是取决于老板给你多少钱，而是取决于你创造了多少价值、你的能力有没有得到提升。这是很重要的一个道理。但是，为什么我们生活中有那么多人，就像我这个朋友一样，本身是很优秀的人，当年高考成绩也很好，上了很好的学校，现在会是这样的心态呢？

说到底，中国的教育提供的就是一个不合格的产品。全世界的教育流派，不管是蒙台梭利还是萨提亚，核心都是一件事：塑造一个人独立完整的自尊体系。一个人的自尊是来自内在的，尊严感不是来自于别人怎么看自己，不来自跟别人怎么比较，不来自别人怎么对待我，而是自己该做什么就做什么。

孔子就是这样的人，用他的话说就是“行所当行”，就是你对我好，我对你好；你对我不好，我照样对你好，因为对你好是我的需求。

当一个人有了独立完整的自尊体系的时候，他才会去做自己应该做的事，而不是因为别人怎么对他，所以他故意要做那些跟别人对着干的事。而我们的教育从幼儿园开始，就破坏了孩子独立完整的自尊体系，我们的办法就是排名，跟别人比：你看他们家怎么样，他的成绩多好；他考了211或者985大学，你只考了个二本。总要找一个对比的对象，所以我们独立完整的自尊体系基本上丧失殆尽。

很多人高中毕业的时候都会去烧书，把所有课本、习题、试卷付之一炬，因为他们痛恨学习这件事，他们从学习里面根本找不到本应该有的乐趣。这就是为什么我们的很多员工，整天在拿老板怎么对自己，来决定自己该怎么做。

你希望自己成为一个什么样的人？

“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题我问过樊登读书会所有员工，我相信罗振宇也都问过，因为他是我们的会员，《联盟》这本书对他的管理有很大的影响。

这个孩子想了想，也许会说：“四年以后，当我离开的时候，我希望我能够成为一个店长，您觉得行吗？”“很好。那么在这四年时间里，我会努力地培养你，尽量让你成为一个店长。在这个过程当中，我可能会锻炼你，可能会安排你出差，安排你参加培训，有时候还要加班，这不是一件容易的事。”

很多公司在招聘的时候，最常犯的一个错误就是把自己的公司描述得特别好：咱们公司的工作其实没有那么累，还有五险一金；咱们公司中午午饭都报销或者免费的自助餐特别好；咱们公司男女比例合适，你来了还容易找到对象。当你用这种方法吸引员工加入的时候，请问你找来的是一群什么人？他们是冲着北京户口、冲着免费午餐、冲着能找着对象、冲着压力没那么大来的，他们就是来玩的，是来休闲的。

马云讲过一个观点，我特别认可。他说公司在招聘的时候，一定要对员工坏一点，要告诉他在这个公司工作不容易，事情特别难做，有时候还会遇到屈辱，别人会误解你，而且咱们公司加班是常事。但是，我们要一块儿改变世界，你愿意加入吗？这时候，你招来的人，是那群想跟你一块儿改变世界的人，而不是冲着免费午餐来的人。

所以，当这个员工说他想要成为店长的时候，我们不要那么轻松地许诺他：“没问题，我一定让你当店长。”应该让他知道：“这是一个很困难的过程。这个过程当中，我会锻炼你，会给你机会，会让你出差，会让你加班，会让你参加培训，但是我会尽我所能帮助你达成一个店长所需要掌握的知识。”这是我对你的承诺。

“那么，你要为我做什么？你现在进了这个店，你要帮我把这个店的业绩做起来，你要让这个店的客户服务满意度提高。”

双方达成共识之后，可以签一纸协议。这份协议上记载了员工对公司的承诺以及公司对员工的承诺。请注意，这份协议没有法律效力。

为什么要签一份没有法律效力的协议呢？这个员工刚开始铆足了劲去干，后来有没有可能突然又松劲了呢？不可避免。因为很多年轻人就是这样的，一旦热情劲过了，会慢慢地有点滑坡，有点松劲，这是很正常的一件事。

这时候，你如果把这份协议拿出来跟他说：“你看，你当年是跟我怎么承诺的，你对得起我吗？”当你用这份协议威胁他的时候，你又把他从主动型人格变成了被动型人格。所以，这份协议仅仅是起到一个作用，那就是备忘，咱俩都记住，咱们互相之间是有承诺的，那么就好好干吧。

当你在这四年时间里，让这个员工加班、出差、去做一些他觉得压力很大的事，他还会觉得是你在整他吗？他会不会抱怨？他知道老板这是在锻炼他，在帮助他实现成为一个店长的目标。

如果员工松懈了，可以过来提醒一下：“还记得咱们的目标吗？咱们的目标是要做店长哦，加油！”这就够了，然后让这个员工不断地努力，去把这份工作干好。

这就是联盟的第一步，我们首先得在招聘的时候把好关，要让员工知道，他来这儿的四年是有目标的。

在这里，我不得不提到另外一本书，《商业的本质》。这本书里有很多有用的东西，其中有一点我印象特别深，杰克·韦尔奇说：“你一定要对员工要求得足够严格。”因为这是对员工负责，员工一天的24小时，有十几个小时是在吃饭、睡觉，所以他一天能够用来投资的时间只有八九个小时。员工把这八九个小时投资在了你身上，他不是来这儿领工资的，而是来这儿投资的，他每天把人生的八九个小时投资给这家公司，所以你要为投资人负责。你要为这个员工负责，要让这个员工得到他应得的回报。

这个观点是不是跟《联盟》这本书连起来了？你要让他知道，这四年时间里，你每天投资八九个小时在咱们公司，就要有所回报，你的目标要搞清楚。所以，当员工找到一个目标，说我的目标是要成为一个店长的时候，他才不会觉得那些加班是浪费时间。

乔丹和他的老板有没有目标？乔丹说：“我的目标是成为史上最伟大的球员。”老板说：“很好，那这样，你给我得两个总冠军，我培养你成为史上最伟大的球员。”然后，乔丹就玩命地打球，这个老板就开开心心地捧他，最后大家达成了一个双赢的结局。

这是联盟的第一步。

第一种情况：员工想要留下怎么办

领导力的课程里面有一个非常基础的知识：什么叫管理者？很多人做了很多年管理者，都不知道什么叫管理者。

管理者的定义就是，通过别人来完成工作的人。很多人不知道这个定义，所以遇到任何事都说：“这个放着我来！”男性管理者尤其喜欢这样，因为男人最需要得到的就是被需要的感觉，特别喜欢听别人说“我特别需要你”。

所以，当一个男人有这种意愿替别人做事的想法的时候，他就会特别累，整天替人干这个干那个，还得把别人训一顿。最后我们会发现，凡是替员工做了很多事的老板，通常跟员工的关系都不太好，因为员工觉得不被信任、不被欣赏，所以不仅不会感谢老板，还会觉得他挡住了自己前进的道路。

所以，只要你是个管理者，你身上永远都有一个最重要的责任，就是培养他人成长。在这四年时间里，你的任务就是培养这个员工成长，努力帮他实现想要达到的那个目标，做店长。

到了三年半的时候，你要再跟他谈一次话。你把他找来问：“你看时间过得这么快，转眼就三年半了，怎么样？找着下家了吗？”

这个员工说：“没有，还没找到下家。咱们公司挺好的，我还想接着干，不想走了。”

这时候，你要吓唬他一下，说：“世界那么大，你不想去看看吗？”

他说：“我不去，真不去。”

这时候问他什么呢？问他：“这次你打算干几年？这次的目标是什么？”

这就叫任期制，一个任期接着一个任期地谈下去。

第二种情况：员工要跳槽怎么办

另外一种不太顺利的状况是，这个员工跟你说：“老板，我找着下家了，就在对面那座楼上，那个公司以前是咱们的甲方。”人家要跟着甲方跑了，怎么办？

这时候，你就大气一点，不要扣人家的社保、保险之类。跟他说：“很遗憾，你真的要走了，不过这也说明咱们这四年的培养是有效的，最起码给你店长的待遇了吧？很好，祝贺你！我会亲笔给你写一封推荐信，我要把你所有的优点都写出来，要让他们知道咱们的人有多么优秀。去了好好干，别给咱们丢人，有任何问题，随时可以回咱们公司聊天。咱们公司就是你的大本营，咱们永远都是朋友。可是还剩半年多的时间，我想拜托你一件事，帮我培养一个接班人。”

用半年的时间培养一个接班人，我觉得时间很充裕。让他培养一个接班人，他会不会帮你培养呢？一定会。这时候，还有一件非常重要的事，你要跟他说：“除了推荐信之外，我还要通知你一下，你可以加入咱们公司的前员工俱乐部了，享受前员工的福利。”

什么叫前员工福利？比如，我们公司的前员工可以给我们公司介绍新人加入，只要介绍一个人加入，就会得到一笔猎头费；因为前员工对公司的业务非常了解，所以他可以假扮神秘访客，来提升公司的效率；前员工还可以享受员工内购价格；如果公司有大的Party，前员工可以来参加；假如公司谈下来一个学校，可以让员工的孩子们上幼儿园、小学，前员工也可以享受这个福利。这些都是边际成本很低的事，你让前员工加入进来，让前员工感到他并没有离开这个公司，这个前员工联盟就会具有凝聚力。

在这方面做得最好的公司应该是宝洁，宝洁的前员工俱乐部叫作“宝洁商学院”。我有很多师弟、师妹都在宝洁工作，我也参加过他们的活动。你知道宝洁的人见了面互相怎么说话吗？他们会互相问：“你是哪一级的？”他们把宝洁当作了一个学校。

宝洁的待遇不算特别好，所以宝洁的离职率很高，但是宝洁的培养很好，所以宝洁的人出来以后都干了很好的工作。我认识那么多从宝洁离职的人，几乎没有听过一个人跟我抱怨宝洁，没有一个人告诉我宝洁是一个烂公司。所有人还会跟我说：“你还要买宝洁的产品，洗发水就是好。”类似这样的话，还在给我做营销。

宝洁的前员工联盟有25万人，就是说有25万人都被他们管理了起来。而LinkedIn的前员工群有15万个，涵盖了美国98%的世界500强企业。想想看，LinkedIn想要在哪个公司找一个熟人，是多容易的一件事，因为他们全部都在网上待着。

中国也有很多做得不错的企业，比如阿里巴巴。马云有一句名言：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”我很欣赏这句话。我有一个同学是跟着马云创业成功的，他在阿里巴巴的工号是70多号。公司一上市，他就变成了亿万富翁。

他们公司有一个特别大的大厅，据说能够容纳上万人，马云每年都会在这里做一个前员工聚会。能够被邀请回来到阿里巴巴总部进行前员工聚会的人，都会觉得特别光荣，因为马云会亲自对他们演讲，然后大家分享、吃饭、聊天。他们自称“阿里系”，他们愿意投资彼此的公司，因为他们知道大家的价值观是一致的，做事都很拼，这就变成了一个特别大的资源池。

有一次，我在一个论坛上讲了这件事，结果底下一个腾讯的人就不高兴了，他说腾讯也有这个东西。其实华为也有，他们都愿意管理自己的前员工联盟。当你能够这样对待你的前员工的时候，请问：对现任员工有没有影响？对现任员工会是好的影响，还是坏的影响？

你们站在员工的角度思考一下，看到老板这样对待一个离开的人，那么你会认为老板是一个什么样的人？肯定会认为老板的格局足够大，老板是真对我们好。所以，老板之前说的话是可信的，咱们现在好好干就行了，将来有一天，也可以跟老板成为朋友，也可以成为前员工联盟中的一位。

但是，不是所有人都能够进入前员工联盟的。如果你让老板完全失望，根本没有达成之前设定的那个目标，根本不在意你对老板的承诺，那么，你就没有推荐信。在国外的公司，没有推荐信是一件非常严重的事，而且这一点在中国也会变得越来越严重，为什么？随着中国的创业者越来越多，我相信中国的企业管理会不断地升级。

为什么中国企业的招聘总是乱糟糟的？因为没有人太在意招聘这件事。而当我做了好几个公司以后，我才发现招聘是最重要的一步。

在国外，你拿了推荐信和简历到一家公司，人力资源部不光会给你那个写推荐信的人打电话确认真假，甚至会给你原来的公司打电话，随机找别人问你在那儿的表现到底怎么样，一定会做背景调查。

前不久去日本，一个日本人跟我说，他不能理解为什么在中国会有人骗人。他们觉得在日本骗人是非常严重的事，一旦你在公司里骗了老板，你在公司里应付做事，让老板开掉了，是特别严重的事，你这辈子就完了，因为每个公司雇人的时候，都会去前一个老板那儿打听。中国迟早会形成这样的商业氛围，慢慢地，人们就会重视他在雇主那里获得的口碑。

所以，你要告诉他：“不是所有人都能够进入前员工联盟的，表现得好才能够进入这个联盟。”这样，现任员工也会拼命地好好干活。

同样的道理，请问这个离开的员工会不会恨你？会不会说你的坏话？当你邀请他加入前员工联盟，还给了他这么多福利以后，他是不是会走到哪儿都说，这家公司是一个不错的公司？

对公司的口碑影响最大的人不是客户，客户说你的公司不好，别人还有可能不信。如果这个公司的员工说这个公司很乱，很坑人，别人一听就会信。怎样能让离职的员工依然说你的好话？这是一件非常重要的事，这就是你的口碑管理。

这个离职的员工有没有可能给你继续带来生意？因为他对你的业务非常熟悉，他出去以后认识的人更多了，所以很有可能成为你最好的兼职业务员。

每个员工都应有创始人心态

我每次讲完领导力以后，就会有很多学生来问我：“樊老师，你看这个案例，这个孩子怎么不努力？你看这个，我给他提的要求，他怎么就做不到呢？”他们总是对员工提出特别多的要求，希望员工能够做到。我发现其中有一个根本性的问题：你有没有考虑过这些事对这个员工的好处？你有没有考虑过这个员工在你们公司的发展？你是否只想让他老老实实地当工具？

大部分企业都希望员工不要走，都希望员工老老实实地待在一个地方不动，这样人力资源成本就会下降，公司就是稳定的。但是，你只能留住庸才。

硅谷产生了那么多那么棒的公司，但是硅谷的人员流动性非常高，一个人干上两三年就会跑掉。但是，在《联盟》这本书里，里德·霍夫曼说：“硅谷的秘诀到底是什么？就是每一个员工都有创始人心态。”

不管你要不要创业，都得有创始人心态。你得觉得我做这件事，是在做一项伟大的创造，不是为了养家糊口，坐在这里混日子。所以，打造前员工联盟，对于现任员工和已经离职的员工来讲，都是非常重要的一件事。而且，可以大幅地提高在职员工的士气，因为大家知道老板是玩真的，老板不是来假的。

有一个很有趣的案例，我在某大型国企上课时，我讲完这个观点，底下第一排坐着的老板突然“啪啪啪”地拍起了大腿。我说：“你怎么反应这么强烈？有什么问题吗？”他说：“哎呀，你这课我听晚了。之前有个员工就没管好，弄得现在很糟糕。”我说：“是什么人，搞得你这么焦虑？”

这个人叫任正非。任正非从这家公司走的时候，公司就是各种卡他，反正总之弄得特别不愉快。任正非到现在都不提这个碴儿，从不说自己跟这家公司有关系，就闹得这么别扭。

他说：“我们当年那么有钱，如果给他投200万，占华为10%的股份，现在还用盖楼吗？都可以当首富了，可是没做。”

他刚说完，旁边的副总就说：“还有一个呢，你忘了？”第二个人就是碧桂园的老板杨国强。这家国企到最后都没有与前员工形成一个良好的联盟的关系，反过来变得水火不容。他们后来总结了一下原因，就是因为公司没有前员工联盟，而且打了很多前员工官司。

有一家公司在这方面做得特别棒，航空航天部有一家公司叫771所。这是一家微电子公司，是一家特别有名的三线公司，是一家军品、民品都做的公司。

这个公司为什么做得特别好？公司当年有一个员工，50多岁了，要离职创业。他们的老板没有让他离职，说：“这样吧，我们投资给你，你去创业。你要是做成了的话，就算是咱们公司的一点股份。”这个员工同意了，因为那时候都没钱。他从公司拿了钱跑到深圳去创业，做了一家公司。这个中年人叫侯为贵，这家公司叫中兴。

所以，771所现在每年都会有分红，只要中兴一发分红，771所所有员工都发奖金，日子过得特别爽。你看，当年的一笔投资只要成功了，你的前员工联盟只要打造起来了，就行了。

第三种情况：员工要创业怎么办

第三种情况是，这个员工说：“老板，我没有找到新的工作，我也不想找工作了。我现在决定了，我要创业。”

员工要创业了，怎么办？这时候，你要问他，需不需要帮助。当然，前提是你认为这个员工是不错的，你可以问他需不需要帮助，能不能投资，让你入一股，你会帮助把它做得更好。

这就是个创业平台的搭建。为什么LinkedIn的老板里德·霍夫曼会写这本书呢？我们必须提到另外一个很牛的人，这个人叫彼得·蒂尔。彼得·蒂尔创立了一家公司叫PayPal，就是美国的支付宝。他在1999年就搞出了PayPal。

彼得·蒂尔被称作“硅谷的创业教父”，他的公司并不是硅谷最大的公司，PayPal后来被Ebay收购了。但他为什么能够被称作“硅谷的创业教父”呢？因为他确实太牛了，他们公司的一个员工要出来创业，他说：“行，没问题，我给你投资。”这个员工就去创业了，创立了一家公司，就是LinkedIn。

他们公司又有个人说要创业，彼得·蒂尔又给他投资，干了一个公司叫Facebook。他投了Facebook50万美元，后来的回报是70亿美元。

后来，他们公司又有个人出来说：“老板，我要创业。”没问题，继续投资，这个人就是Youtube的创始人陈士俊，是我们华人。那个送人上火星的Space X公司，也是他们公司的人出来创业搞出来的。

还有一个更牛的公司叫特斯拉，他也是股东。包括美国的大众点评网YELP，也是彼得·蒂尔的投资项目。他从来不会阻止任何一个员工去创业，他会入一股，然后扶人上路。

你会发现，当一个老板的格局是希望员工成功的时候，员工才会不断地冒出来。

我知道很多人也都想投资，想做点一级市场，想做点股权投资什么的。我投资过很多公司，我的投资基本上没有亏过，大部分投资都赚了上百倍。你们知道投资给什么样的人最靠谱吗？

很多人说，投资给熟人最靠谱。你二舅创业，你会投资给他吗？你表哥创业，你会投资给他吗？肯定不投资，不是所有熟人都能够投资的。

投资给什么人最靠谱？投资给你的同事最靠谱，因为你知道他们是怎么干活的，你知道他们工作的状态，你知道他们的思维模式，你跟他们开过会，你相信他能够把这事做好。所以，孵化自己的员工去创业，这是最靠谱的方法。这和徐小平老师做的那种撒种子一样的天使投资是完全不一样的，他们要求的是成功率。

彼得·蒂尔的投资原则就是，他绝对不会乱撒种子，他投任何一家公司，一定会把自己的所有资源配置上去，让它成功。想要了解这部分内容，可以看《从0到1》这本书，它跟《联盟》都是奇点系列里的书，是2015年最火的一本商业书籍，能够让你充分了解彼得·蒂尔的心智模式，了解他是怎么看待这个世界的。

总之，四年期满的时候，这个员工无非就是四种情况：接着干、离职、创业，或者他表现得特别糟糕，被你开掉。如果他表现得特别糟糕，被你开掉，不再续约了，那就没有前员工联盟的奖励了。我们就打造出一个这样的联盟来，这就是《联盟》这本书的最核心的精髓所在。

所有员工都要如此对待吗？

有人会问：“所有的人都要这样对待吗？我手下有那么多人，我一天到晚得忙死。”不是所有的人都要这样对待的。

《联盟》这本书把员工分成了三类，第一类员工是创始人、合伙人、股东，这些人不用管，因为他们拿着钱进来的，所以好好干就OK了。

第二类是初级员工，比如麦当劳里收款的、后厨炸鸡翅的，只需要给他们足够的培训和考核就好，因为他们所做的工作是简单化的，这种人不要紧。

“联盟”这种方法要管理的最主要对象是谁？就是核心的中坚力量，公司里的中层人员。当你把这些中层力量管理好的时候，你会发现你的公司在不断地孵化、不断地变大。

我要推荐一个我和罗振宇共同的朋友，宗毅。他自己摸索出了一套裂变式创业的方法，在公司内部孵化出了十几个非常优秀的公司。

这就是我们所说的“联盟”的概念。所以，我们要学习腾讯、阿里巴巴和华为这样的公司，下功夫去打造联盟这个体系。在考虑公司的发展的时候，不要忘记了员工的发展，一定要让员工知道他的目标和你的目标并不矛盾，目标是一致的。你要得总冠军，他要成为最伟大的球员。他在你的公司里工作，最大的收获不是来自工资、奖金，因为你给他发再多的工资，他在北京也买不起房子。他想要在北京买得起房子，必须得创业成功一次。所以，他在这里最大的收获、成长，来自他成为一个靠谱的人，一个可以去创业的人，甚至你可以成为他的天使投资人。

《联盟》这本书对我和我周围的人的影响都非常大，我常跟我的员工们讲：“如果你们想挣快钱的话，你可能还不如出去开Uber（优步）。你玩命开，一个月挣两三万元都是有的，咱们公司只能给到八千、一万元。要不要去开Uber是你自己的选择，但是在这儿如果4年干下来，我希望你能成为我们的创始人之一，你愿不愿意跟我们一起用读书的方法来改变这个世界？”

这时候，我发现员工们愿意做这件事的激情是发自内心的。他们加班不需要我要求，他们觉得必须加班把这件事干完，他们会乐于享受这件事。

中国社会目前最缺的东西，就是每个人能享受自己的工作，我们每个人都是苦哈哈地工作，目的就是为了攒够去旅行的钱。这是特别要命的思维方式，这种思维方式会让我们永远痛苦下去。一个人一定要学会沉浸在自己的工作中，快乐地去享受它，当然，这需要联盟的帮助，得让你知道公司的目标和个人的目标是可以达成一致的。