思维能力是领导力的一部分

在管理领域，永远都存在两个重要的目标——解决问题和改进创新。有些企业在提出他们的培训需求时，总喜欢把解决问题和创新绑在一起。他们会问：您是否可以讲讲“解决问题与创新”？我总会反问：“你究竟是想要提高解决问题的能力还是想提高创新的能力？”这是两码事，无论从态度上还是方法上，解决问题和创新都是两个完全不同的领域。

对于企业来讲，当你解决了所有的问题时，并不意味着你能得到一个新的结果。相较之下，解决问题是消极被动的，改进创新则是积极主动的。正如德博诺的举例，假如一条船破了一个洞，这是一个需要解决的问题，但是你解决了这个问题并不意味着船本身会有什么进步。对企业而言也是这样，一家濒危的企业被派驻了一位救火队员型的经理人，他可以成功地将这家濒危企业扭亏为盈，但这不意味着他能帮助这家企业发展成为一流的企业。即便是海尔集团的CEO张瑞敏也不得不同意，挽救一家企业和发展一家企业完全是两个阶段的事情，不能混为一谈。让企业不再亏损和实现持续增長，从操作角度上来看有着巨大的差别。

批判性思维是一个判断工具，仅仅是判断而已，在另外一些思维体系里，可能会出现把批判性思维和创造性思维并列的结构，比如马扎诺的教育目标分类体系。但是，那只是并列，而非混为一谈。特别谈论这个问题的原因就企业往往会把分析、判断当成一个经理人应有的能力。但我认为对于经理人而言，那些是必备的素质而非充分条件，作为评论家，那些或许是够用了。

对批判性思考的另一个误解是把它当成了批评，这就更加远离了它的本意。批评更加关注一件事情的不足之处，将人们的注意力引向所有的缺陷上，于是人们借此会发现不足和缺陷，继而解决问题。这一切看起来似乎足够好了。但是有两个问题我们不得不关注：

第一，问题解决并不适用于产品研发等创新领域。人们假设解决了某种问题便能得到一个新的产品概念，但那不是事实。iPhone解决了什么问题吗？人们习惯进行事后分析，他们会说iPhone的确解决了很多现实问题。但考虑这样的问题一定要注意时态，在iPhone的开发初期，它的一切设计的目的是解决什么问题吗？设计者考虑更多的是如何创造出新的价值来。当一个产品连雏形都还谈不上的时候，你能找出什么问题呢？把问题解决当成创新的手段，这是创新的一个严重的误区。

我在给微软培训的时候，负责研发的工程师说：“没有问题是我们最大的问题。”他的意思是研发的基础一定是为了解决某种问题。但我不得不提醒他，有很多新的产品，不仅创造了新的价值，也创造了新的问题，如果你把目光聚焦在问题上，就不可能创造出全新的应用体验。在还没有移动通信的时代，很少有人认为没有手机会有什么问题，即便是现在，没有使用进手机的人也不会认为没有手机是什么问题。但是一个人一旦用了一段时间手机之后，他会发现自己的通信习惯被改变了，他无法适应没有手机的通信方式。这是解决了问题还是制造了问题呢？

同样的道理，我的一个朋友在使用了一段时间iPad之后，抱怨自己总是不由自主地想用手指滑动笔记本的屏幕，然后才发现这个屏幕是不会与他进行互动的。他说：“这时候我有种砸掉笔记本的冲动。”事实上iPad的实用性无法与一般笔记本抗衡，但是它改变了大家的操作体验，所以一种新的需求被创造了出来。对使用者而言，这种需求的创建并非解决了过去的某个问题，反而给自己养成了新的“毛病”，这根本是在制造“问题”。所以，如果一味地使用批判的眼光看问题，是无法产生革命性的创新的。

第二，批评通常与抱怨紧密相连，或者说，批评会激发出人的不满情绪。这是批评天然的缺陷之一，批评本身是重要的，也应该是理性的，但这种理性所产生的结果却往往会是情绪化的。情绪化是理性思考的大敌，我们对此要非常小心。