为什么很多一号位对组织工作经常是“三天打鱼，两天晒网”？

本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：史晓佳

正文字数：2600字

作为曾经的HR和现在的外部顾问，都会遇到一号位对组织问题时而非常重视，时而认为价值感不大，毫无征兆的节奏突然变化。这种节奏的突变通常会经历几个阶段：

第一阶段，业务快速发展，急需突破人员不足的组织瓶颈。组织问题变成了企业的头等大事。这个阶段的组织问题核心是要有足够的人干活。

第二阶段，人员基本码齐，业务蓬勃发展，一俊遮百丑，能勉强完成业务目标已经很有成就感了，这个时候组织问题就成了个不紧急的事情，被搁置下来。

第三阶段，随着业务的“一俊”逐渐褪去，组织能力缺失的“百丑”集中显露出来：人虽然多但能顶得上的人没几个、文化被稀释、人工成本高、甚至红线问题，等等。这个时候，一号位大刀阔斧地采取一些措施，寻找“替罪羊”（人力资源一号位经常是个合适的替罪羊），组织问题得到了阶段的缓解，没有发生危机。

第四阶段，组织问题在一段时间缓解之后，业务上经常会出现一些转机。这时候，有些一号位会迅速好了伤疤忘了疼，组织问题再也排不到前面，那些正在进行的组织项目戛然而止，出师未捷身先死，这些组织项目的负责人感到非常受伤。要知道，组织项目是不可能几个月就能看到不可逆的效果的。

第五阶段，等到业务上的阶段性“回暖”退去之后，组织问题又变得更加严重。更要命的是，经历了一次伤害之后，一号位再想让大家去重视组织工作，难度已经很大了。

如此反复几次之后，组织工作就变成了这样的状态：一号位阶段性地踌躇满志，高管们持续性地逢场作戏。

组织问题阶段性的放缓没问题，哪个企业的发展都有节奏上的变化；但很多企业只能从问题出发来看待组织问题，会给企业带来什么影响吗？

1. 大部分强于目标、战略的企业，是很可能快速变大的，但对组织问题的忽视也是没有进一步做强做长的原因之一。如果持续在目标、战略上用力，忽视了能力、文化的建设，大多也是无法持续的。

2. 组织工作的作用结果一般不是在当期显现出来的，总是会有后置。因为这样的后置性，如果只看到和解决当期的组织问题，没有未来视角，通常组织工作就变成了暴露问题后持续的救火工作。

3. 因为组织能力的不足导致的业务后果，通常会成为业务高管推脱责任的主要借口。但是这个组织能力的不足应该由谁来承担责任呢？一号位、HR还是业务高管自己？

4. 每半年换个方向用力于组织，再搁置半年；相当于走三步退两步，貌似干了很多事，但是从实现功能的角度看并没有什么进展；如果每半年再调整一下用力的方向，能对功能产生的积极影响就会更少。

任何一家优秀企业的业务发展速度都不会是缓慢的，同时，在组织能力的建立、文化价值观的塑造上也都没有停下脚步。大多都是既要发展业务，又要建立组织，还要塑造文化的节奏。

那么，为什么会出现一号位对组织工作“三天打鱼两天晒网”的情况？

1. 在能产生直接结果的时候，组织工作很容易被定义价值。对于不能直接看到结果的事情，它的重要程度排序都会被人们后移。比如：

   · 业务急需组织能力提升时，能产生直接收益

   · 出现组织问题时，需要提升组织能力来挽回损失

2. 一号位首先关注的问题是“如何创建一个企业”？创始人需要一个类似“企业=f（产品/服务、使命/愿景、技术、组织、资本、X）”这样的创业方法论。组织工作只是所有要素的其中之一。组织出身的一号位非常少，自觉或不自觉的希望用自己擅长的要素来代偿“组织”这个不太擅长的要素。（比如产品技术出身的一号位，通常是本领域的产品技术大牛，对产品技术钻研的偏爱和投入会自然多于其他要素。）

3. 很多企业的成功被单一的定义为“大”。贡献于“大”这个业务战略时，最重要的组织工作通常就是招人这一件事。

4. 战略处于探索期、变革期，在新的战略思考里，原来那个组织举措变得不重要了（比如原来是产品创新战略，需要关键人才，招聘很重要；现在是精细运营战略，很重要是搞流程和搞文化），可以参考文章《业务战略不清晰，组织工作怎么做》。

5. 一号位的精力有限，得有另外一个人长期持续地盯着组织工作，得找到这样一个得力的“操盘手”。

6. 一号位缺乏组织方面的专业能力，不理解组织工作都是组合拳，认为某个举措可以一根针捅破天，以为6个月能有效果。

7. 有些时候，是受到内部操盘手或者外部“专业人士/成功人士”的影响，认为某个措施有用，实际上那个措施有用是需要土壤的（比如政委在别人那有用，在你这就不一定有用）。

8.  一号位干什么都没有恒心，不仅是对组织工作这样。

能找到这么多促使一号位对组织工作“三天打鱼两天晒网”的原因，可见这个状态的发生很频繁，也很普遍。那么，如果这个状态无法避免，我们能做些什么来改进呢？

01

一号位逐渐明确自己对于成功的定义（使命感、生命意义）。毕竟建立组织是一个长期且需要持续投入的工作，一号位是想做点生意还是不仅仅要做点生意还要建立个组织？我们建议如果不是想在本行业内做到前几名，只是希望做点生意赚点钱，可以不在组织上花费太多精力。

02

找到一个得力的组织方面的“操盘手“。这个操盘手要确保组织工作的小火苗持续地燃烧。

03

一号位，以及这个组织方面的“操盘手”要在高管团队建立一个有竞争力的讨论组织问题的思维框架，并且在组织问题的讨论场景中逐渐形成共识。

04

高管团队的战略讨论中，要逐渐、及时超越“战略制定-战略解码-排兵布阵”这个简单思路。在制定业务战略的时候必须同时制定“组织策略”，而不仅仅是“排兵布阵”。战略制定-战略解码-排兵布阵这个思路的局限性是非常大的：它把组织工作简化成了“人才采购仓储运输”工作。

05

在设定目标的时候，一号位必须平衡勇气和谦卑。很多时候，方向、战略没有错，但目标本身的设定已经使得建立组织这件事难以被真正关注。

06

建立组织变革委员会（就像是董事会之下的“战略委员会”、“审计委员会”），一号位作为这个委员会的牵头人或赞助人。外部专业资源也可以成为这个委员会的一部分。

近几年外部环境的持续变化，也看到了更能在组织上持续投入的可能性。我们看到了很多快速起高楼又快速倒下的企业，对于还有机会还有想法的一号位，可以更好的保持自己的节奏感，更好的平衡组织工作和业务工作，更坚定的在组织工作上发力。

另外一个想说的是，在业务大干快上的时候，是很痛快很爽的；只要找对方向投入资源，不管多少一定能在短期看到变化，很容易有成就感。组织工作确实很难有这么爽的感觉，更多是长期投入后整体价值的呈现。业务上用力或者组织上用力，都能实现企业成功，但是两者的节奏感是非常不一样的。希望一号位和高管团队能逐渐理解到这些不同，不断在业务和组织的不同节奏中切换，实现企业成功。