知易行难的“以用户为中心”

最好的竞争研究，就是学习历史，最近打算看看记录那些著名公司发展的传记。

本文中关于乐购的案例，来自《赢得真相》这本书。虽然在如今中国，Tesco（中文：乐购）的生意并没有那么抢眼，但是如果做零售业的研究，这家1919年成立，经历过太多起起伏伏的零售商，一定有很多经验值得我们学习。

作者特里，在乐购工作了30年，1997年开始担任CEO，是把乐购从低谷推向世界第三的幕后推手。而那段时间我本人也正好在英国，我们这些留学生每周都会去郊区Tesco购物，所以看这本书，的确会有些代入感。

如今作为用户体验研究从业者，从专业角度看这家公司的发展历史，结合自己的经历，反思过去的不足，先写下这三个误解。

误解1：会调研方法，未必调研的深入

我们有数不清的方法来调查人们的心思和内心，既有定量调查又有定性调查（一种收集意见的民意调查，选择一些有代表性的个体作为样本，然后让他们围绕提前设置好的问题进行讨论）。在这之上是形象、态度和行为调查。我们的调查也可以通过电话采访，或者面对面，或者在网上进行。互联网会使得获取数据的速度和广度都增加。

我过去服务过的公司中，其中一个用户体验部门核心的工作是做客户满意度调查，它也监控其他指标：销量、客单价、会员数量，等等。我们透过更多渠道，探寻对手的指标和业绩是怎样的，好采用标杆策略。增长就意味着成功，下降就意味这失败。而客户对于他们来说，只是匿名的数字提供者而已。没有感情，没有动机，没有期望。

乐购模仿福特，更新了研究方法，可以使用利益权衡法（tradeoff research model）（福特汽车公司首创的方法）

1）列出一系列利益点，比如针对零售。

便利性、商品种类、商品价格、质量、口味等等。

2）两两比较，直到找到最重要的那个因素。

3）重新定位。以利益核心细分变量去定位产品。

80年代的乐购，通过这种方法，发现消费者更看重的利益是：“新鲜的食品”和“服务的质量”，以此为依据，新开了一种叫做“fresh and easy”的生鲜超市，打破了他们头号竞争对手Saintbury的垄断。

但是它们仍然认为，这种稳健而理性的调研方式，有局限性。你看到的和你学到的，局限来自问题的提法。你可能了解越来越精确的了解信息，但是仍然无法勾勒出真实图景，就像在漆黑的房屋里看到一束光，你看到的只是光照亮的地方，而不是房屋的全貌。

乐购后来采取了全国范围的Customer Panels，可以理解为现在的用户社群的经营，那个年代是线下的活动，让客户和商店的工作人员侃侃而谈。聊感受、聊生活、聊八卦，当然也会聊乐购。

和普通调研最大的差别，他们描绘的是他们如何生活，了解到一个个极端现象、了解到他们对乐购的尖锐的批评。

做的多了，这些观点，就会以不同的形式反复出现。而最有价值的，就是那些尖锐而极端的批评了。

这是和普通调研的最大差别，普通调研的结果总是告诉你“平均”和“大多数”的数据。这些与众不同的声音，埋没在百分比的数据中。

决策者在大量的和客户接触的过程中，会自然而然的发现应对的策略，同时，也收获了洞察力。

所以决策者这时候思考的是：

1）人们到每个月月底已经花出超过预算怎么办？

2）人们是怎么用餐的？和家人一起还是单独？

3）顾客会不会担心自己失去工作?

基于这些去思考可能的机会和创新。而不是“遇到危机，立即行动”的反应模式。

1993年的乐购，经过近距离聆听顾客需求，推出Value系列产品，包装简洁。向经济拮据的顾客传递这个信息“困难时期，我们和你在一起，你不需要去折扣店购物”。

误解2：做了很多的调研，未必是真的要面对真相

面对真相需要勇气，不是所有人愿意接受别人的批评和抱怨。因为真相中的批评，往往会让人觉得是谁的错、要改变，要推动一些人去做改变，光是深入思考问题的本质原因就很难了，何况改变。所以最简单的做法，就是不面对真相，让事情顺其自然

比如这一段，我当时作为今日头条又抛弃了它的用户，在一个专业群里的随意聊天，当时我不知道这个人是今日头条的员工，其实这个抱怨本来可以成为一个很好的交流，但是嘎然而止于他的自卫心态很强的辩护中。

一次非典型的用户交流

对他来说，这不是一次调研，但是也反映了一种心态。“我在一家明星公司”、“我懂得比你多”、“你跟我意见不一样，你不是我的目标用户，所以要么留下，要么走开”。于是，和你意见不同的用户，只好走开。

任何人对于批评都会感到痛苦，这也正常。但是只要调整一下心态：任何的批评都是有改进的空间，跃跃欲试的兴奋感就会替代掉沮丧感了。

也许只有公司到了生死危机，才有动力放弃掉“用户不懂”之类的傲慢，谦虚下来。

90年代的乐购一样，刚刚经历了消费升级后的经济大衰退，CEO特里参加无数场焦点小组，亲自去聆听用户的心声，直到深刻的理解了他们行为背后的需求，放弃掉原来的低价策略。给自己重新定义了使命：“不论收入高低，让每个人同时拥有品质和选择”，从而为他后续做了一系列改革做了铺垫。

最近做的一次关于访谈的培训，受众大多数是产品经理。访谈练习中，他们没有这种谦虚的心态，一问一答，就像在给用户做审判一样。问用户是否有这个需求、有那个需求。当用户说了不一样的观点，他就着急辩论。或者和用户“显摆”起来。

用户抱怨网站推送的都是八卦消息，作为自己产品的缔造者，说Facebook也这样做，是“傲慢”的心态使然（可能他自己都没有意识到）。提到大多数人访问不了的Facebook是如何做的，站在了信息层面的高点，用户看到了你比他专业，自然不愿多说。

很多人疑惑，怎么做用户需求才能挖掘的深入，关键技巧反而不是在技巧层面，而是心态，是你自己愿不愿意放空自己，是否愿意放下防备，去面对不同的声音，面对真相。

用户很敏感的能感知到，你是否是真的为他着想，还是只是完成一份“工作”，或者只是想验证你心中的想法。你是否真诚的想倾听他，用户潜意识都知道。只有真诚，才能建立信任，只有建立信任，用户才会和你袒露真实想法。

误解3：不是谁在谁的上面

图：位于上海的电信大厦

当时把这张照片放在群里的时候，惹来大家的哈哈大笑。可见，这个“用户至上”的口号不是像革命口号那样，你说有就有的。

我自己就是电信的长期用户，但是我却没有跳出来为电信说两句，可见，我对电信是没有情感的。是他的长期用户，却不是粉丝。

现在都不说忠诚了，用另一个娱乐圈的词汇代替了忠诚--“粉丝”，来形容那种无脑、朝圣一般的追随。

这是多少厂家美好的愿望。但是和“用户至上”这种口号相比起来，粉丝对于偶像，又是一个有主有从的不平等关系。对于粉丝来说，偶像做什么都是对的，偶像至上。

在商业的本质是价值交换，所有人都知道，企业是要靠利润经营下去的，不可能无条件满足顾客的要求。所有人也知道，商品和服务市场日益激烈，消费者随时准备去别家消费。所以粉丝一般无脑的忠诚在商业中，是不存在的。

建立忠诚需要有些作为，是需要花时间花精力培养出来的。而很多人忽视了老顾客，是过分的注重“拉新”。

拉新这种方法，给新顾客重金奖励，p2p网站经常使用的手段，谁给钱就去哪里。它等于培养和鼓励了“不忠诚”的行为。

忠诚的培养应该是一个良性的循环，要去奖励那些值得奖励的行为。

另外，顾客对你是否忠诚，也取决了你做了什么事情。

90年代，英国的《商店法》规定，周日不需工作，有宗教上的考虑，周日每个人都需要休息。而乐购越来越多的注意到了已婚女性购物上对营业时间的需求。

它们现在法律相对独立的苏格兰试点，赢得了顾客和员工的支持，再不懈的和公共部门做争取，最终在一场国家的政治辩论中，赢得了支持。

最后，乐购成了欧洲历史上第一家营业时间延长到晚上10点，甚至成为了24小时营业的超市。他们由此来证明自己：顾客至上。随时准备着适应着顾客，而不是让顾客来适应你。

所以，那天中国移动能讲出类似的故事来，我想从业者们看到它大楼上贴出的“用户至上”，就不会感到那么好笑了吧。

知行合一，是一个人、一个组织、一家公司永远要去做的修行。