无底薪的奔跑：京东配送员的薪酬改革

导读：

今年的双十一来的格外早，11月的第一个月，快递员奔走在大街小巷

京东的员工似乎已经习惯了公司时常处于各种媒体话题的中心、每天都有1至2篇的负面新闻已屡见不鲜，因为连办公室更换一台饮料机都有会人在脉脉上积极曝料。995工作制，内部关系报备，老板发邮件说要淘汰三种员工……

2018年二季度开始，各种负面新闻开始渐渐集中于京东。面对各种裁员传闻，刘强东5月借公开场合回应“永远不会开除任何一个兄弟”。

掷地有声的兄弟情深才过去不到一年，刘强东就对京东配送员的薪酬体系实行调整：三个月后底薪将被取消，京东为每个快递员所缴纳的公积金比例也将从12%下调至7%，至于新入职的快递员，公司将不再为其缴纳公积金，“五险”降为“三险”。

在回应媒体相关报道时，京东官方表示“原来的薪酬结构已经不适应新的模式”，并称薪资调整此前已在华南的部分二三线城市试点，“很多快递员的平均工资都超过了8000元”。

2019年10月，以北上广为首批试点城市，京东宣布推出“个人快递”业务。每个片区的快递员除了派件（完成实物电商平台的发货任务），被新增了一项任务——每天要完成片区2至3单的快递揽收。取消底薪的同时，京东物流告诉快递员，公司将提高揽收业务的提成，从“2元+2%运费提成”，提高至“3元+5%运费提成”。至于这2至3单从何而来，需要快递员自己想办法。

有员工表示：“学揽收应该怎么计费、怎么打包裹这些操作并不难，但是要找客户很难，公司取消底薪就是要逼着我们去推销揽收业务，而我是个嘴笨的人，加上每天派件的活儿已经让我都忙不过来，根本没有精力去推广揽件的事。”开始几个月没有拿到什么揽收的单，京东的快递员们有时候只能自揽自收——发空包裹给自己，自付11元的同城寄送费，然后自己揽件可以挣3.5元，派小件挣1.5元，每单自己贴6元。

工作内容和薪酬结构的转型，背后更多的反映出京东物流正在积极扩大自己的非京东自营服务。

有人认为薪酬分配的目的只是简单地“分蛋糕”而已，然而事实并非如此，薪酬分配并不仅仅是分配，它的最终目的是使企业通过“分蛋糕”，为今后的发展奠定更加坚固的基础。而京东物流的发展期望就是刘强东在2018年明确提出的——五年内，来自于第三方的物流单量要超过京东自营业务的包裹量，前者产生的利润占比要超过50%。

企业最终的目的都是提高盈利水平和竞争力，一个合理的薪酬体系对于企业的发展有重要意义。京东配送员的新薪酬体系还需要实践证明其有效性，但是在很多企业，薪酬分配已经暴露了很多问题：

1、照搬照抄其他企业的成功模式，不结合自己的特点和病症所在对症下药。

2、年薪酬标准低、差距不大、平均主义倾向。

3、奖励分配方案不完善，执行的力度也不够，奖励确定的随意性太强。

4、重视物质激励而忽视精神激励。

第一、符合企业战略发展需求。

第二、处理好内部和外部的公平性问题。

第三、合理的全面薪酬模式设计。

综合以上观点可以看出：

合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东对薪酬的定义，与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足员工的需求，而且不同岗位之间的薪酬模式也应该有所不同，应该实行全面薪酬模式。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动；（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ）

企业的薪酬体系建设是一个比较漫长和复杂的过程，应该踏踏实实地走好每一步，既顾及大多数员工的利益，又能推动企业的可持续发展，实现双赢。

打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

对员工来说

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；

3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。