部属的培育与启发

导语：企业因人而“企”，去人而“止”，人的知识、技能、态度往往通过对工作成果的影响进而影响企业的经营业绩；故人是企业经营要素的核心，人的重要性显而易见，但管理者常常费心与事务的处理而忽略了对人的培育和关注。

管理的本质是通过他人达成自己的目标，管理者要想取得业绩，有赖于部署们的执行，因此使部署具备推进工作的相关知识、技能和态度条件，就成为管理者不可推卸的责任。不然，管理者实难期待部署能有好的绩效表现。

管理者在进行计划、命令、控制、协调执行管理流程的时候，无不希望，部署能做到自主计划、自主命令、自主控制、主动协调；从本质上讲皆属于培育下属的范畴！组织需要适应社会、市场等外部环境的变化，管理者还需面向未来，这也要求部署能跟上环境变化的要求，做好充分的准备，有知识、有能力应对。

一、培育部署的必要性：

站在管理者的角度和立场：面对组织经受深刻的时代变化，客户需求改变，公司业绩下滑、市场竞争力低落；公司的经营方针、经营策略改变，产品结构调整，组织功能、人员精简。因产品结构调整，引入新的生产设备和系统，现有人员已有的知识技能、经验很难胜任新的生产任务。质量事故频发、交期延误；需要进行新的改善等等情况，等等，都需要进行部署培育。

处于部署的位置：接受新的任务，被赋予更重要的责任、想要把工作做得更好、职务升迁、面对竞争对手、服务更高一级的客户、上司给予更高期待、同时评价过低等等状况时，也是部署认为需要提升的时候。

二、部署培育的时机：

我们来思考一些问题，培育部署需不需要恰当的时机？什么情况下是最好的培育时机？“管理者所认为的培养部属的必要性”与“部属自己想到提升能力的必要性”会不会处于一致呢? 要不要处于一致？处于一致有什么好处？

管理者和部署是两类人，管理者意识到需要对部署进行培育时，未必部署认为有必要；部署认为有自我提升的必要时，管理者未必能觉察和意识到；当管理者与部署在认识上不能形成一致，显然管理者的教与部署的学很难形成深度的互动。教学是一个双向深度互动的过程，需要既有教的责任和热情，又要有学的意愿、兴趣与积极性，因此需要对“管理者所认为的培养部属的必要性””与“部属自己想到提升能力的必要性”进行整合，趋于认识的一致，才是培育的最好时机。

中国有一个成语叫做“啐啄同时”，这个成语主要的意思是“鸡蛋在孵化时，必须由母鸡和雏鸡同时在壳外和壳内啄啐，才能里应外合破壳而出。”管理者培育部署最佳的时机，在于管理者意识到培育的重要性与部署意识到学习提升的必要性同时发生，共同发力，就好比母鸡从外面和雏鸡从内部同时发力，这便是最佳时机。就比如，一个部署换了岗位，管理者为了让部署适应新的任务，觉得要培育他，部署为了展开新的工作，觉得要学习，这个时候，上下就形成了一致的认识，会同时发力，共同行动。显然这个时候对该名部署进行培育才是最好的时机，但现实状况是，管理者常常急于要求下属完成工作，而缺乏培育部署的耐心，或者觉得找一个合适的人，比培养一个人更容易，而不重视对部署的培育。这些观念显然不妥当……

管理者要敏感于组织和部署的变化，敏感到组织需要对部署进行培育，部署有接受培育的需求，或者启发出部署这样的需要，开展培育工作，确保培育的效果。

图一：啐琢同时

三、培育部署的价值与作用：

部署培育的三方价值

对于部署的培育，除了需要关注培育的结果影响，也不能忽略培育的过程影响，通过培育，管理者和部署之间相互了解，形成默契，建立信任，为后续工作的开展形成了重要的铺垫。

部署培育的效果

四、培育的责任：
管理者常常陷入对事务的忙碌而忽略对人的重视，忽略或者不愿承担对部署培育的责任。他们觉得培育部署是人力资源部的事，或者是培训部的事，所以一有问题就找培训，但直属上级其实是部署培育的第一责任人。

为什么直属上级是部署培育的第一责任人？

除部属本人之外，直属上司对直属部属的个人能力（知识、技能及态度）最了解；

直属上司对部属的职责、要求（除本人之外）最了解；

直属上司对部属最具影响力（管理及领导）；

对部属提出期望（期待目标），分配工作及授权属于直属上司的任务。

直属的上司，对与部属能力有关的部属本身的工作成果，负有比部属更重的责任。

五、培育的内容：

完成任务的要素

假定我们要完成一次远足爬山的任务（如上图所示）需具备如下条件：识别地图的相关知识，登山的相关技能、好的态度，为远足登山而做好心理准备（准备旅行包、登山鞋、体能锻炼），好的行为习惯（不随手丢烟蒂、不破坏自然环境、想路人问号）；对部署进行工作相关的知识、技能、态度及行为习惯培育是每一个管理者的责任。

培育对象的能力

把虚线看作是水面，上层的行为习惯是容易看得见，下面的知识、技能、态度是不易发现的部分。培育部署需要提升部署知识、技能、态度。知识和技能通过培育有没有掌握，较容易验证，比如“知识”可以通过考试检验其知不知道；“技能”通过执行任务，观察、测试、检验其有没有掌握；“态度”与人的内心活动有关，是人内心的姿态；难以验证。态度处于图的最下面是基础、根基，影响到知识、技能的学习投入程度和掌握。行为习惯也容易观察到，也较容易验证。知识、技能、态度与行为的因果关系难以验证。（但通过TWI的长期培训可以维持和激发好的行为习惯）

六、培育的程序

培育程序

1. 明确培育方针（方向性、目标，以5W1H的方式思考）：

从组织、管理者、部署本人的立场考量培育的必要性，明确培育目标（即将组织的需求——基因本土化人才的培养战略、管理者的期望、和部署本人的希望形成最大化的整合）和培育内容；对预培育的能力要达到的程度和水平状态进行描述，预采用的培育思路、方式、方法，培育的周期，起至时间

2.  工作的资格条件：

在管理流程当中，我们谈到“命令”的时候，给部署安排任务要考虑部署的资格条件，要确保完成任务所需的资格条件与部署具备的条件尽可能一致。工作的资格条件包括：知识条件、技能条件、态度条件、行为习惯条件

资格条件

3. 能力的时机状况（盘点部署的能力现状）

部署的工作各有差异，大多数人从事不同内容、不同性质的工作，就算性质内容相同，但工作的年限、经验也各有不同，因此需了解每一位部署的能力现状。了解部署的能力现状有多种方式，比如说通过日常的观察，了解其对问题的分析、对信息的把握能力，目标任务的达成状态、绩效评估分析、过去职务经验。

4. 掌握培育的要点

部署的培育要点【差距】=工作所要求的条件【培育的目的】-培育对象的能力现状【掌握事实、现状】

5. 制定培育计划

以5W1H为原则，描述培育的目的、内容、起至时间、地点、责任人、培育的方法

6. 实施培育

选择辅导责任人、指定辅导员：

工作过程给予指导、

给予课题任务

7. 实施的评价（保障过程，才能得到成果）

实施的评价是对培育计划执行情况的评价，评价是否依据计划开展相关的培育工作，培育计划的执行完成情况如何，先要确保培育的过程效果，才能期待培育的最终成果效果。实施评价应围绕培育责任人是不是选择得当（有没有足够的知识、经验、有没有足够的责任心）、培育的时机合不合适是不是教者和学者达成了一致，教、学状态匹配统一、指导的技法是否合理，对教授的内容能不能有效传输和理解；教材是不是合理

8.成果评价

成果评价的主要是衡量的培育成果与培育的要点（资格条件—原有能力）比较，看差距有没有缩小，缩小的程度如何。

成果评价的着眼点：知识技能的提升（作业时间缩短、作业效率提升、品质提高、资格条件或者作基准提升）、态度、习惯的改善、改变（服务顾客的态度与礼仪的改善、职场士气提升、遵守规定或基准上的改善、顾客或使用者满意度提升）、产量、质量改善（生产量、销售量增加、良率提升）、灾害、事故减少（违章事件减少）

成果不佳的可能性原因：要点不明、方法不适、内容过多，时限太紧，时机不妥

9. 辅助指导

经过成果的评估以后，发现离“必要的”还差一点，就需要辅助指导。经评估后，若未达到培育的目标，则需辅助指导未能达成

10. 职务内容

培育计划完成后，需根据部署的实际能力再给以职务内容或做工作充实

11.  适应环境

新人进入，旧的职员离开，工作上的内容也会变化，环境变化会进入下个培育的起点。

七、辅助学习的原则：

学习的含义：学习有从他人处模仿，形成经验的含义

能力培养的主体属于部属本人，而管理者立场则在于如何促进、辅助部属的学习。因此具有培养部属的责任的管理者，对有效辅助学习的原则，应有最低限度的了解。

辅助学习的原则

如何才会有更好的学校效果呢？我们通过以下三个问题来说明

学习什么样的内容？

当学习的内容与自己的兴趣有关或者是自己关注和关心的，或者与自己的利益相关影响自己的收入和名誉，与个人形象有关的，提升自我形象和对自我的认知；是曾经历过的内容，在自己的经验中学习，这些内容和关联的内容都能提升学习者的学习效果。

在什么状况下学习？

当任务迫在眉睫，或者新职务调整；当下的能力不足以应对时，迫于完成任务的压力产生学习的动力； 部署或其他成员已经胜任原来的不能做的工作，给学习者带来压力，组织内有竞争时，不愿意输给对手；注意力专注，适当的放松，在优秀指导者的感召和带动下，都会取得不错的学习效果

采用什么方法学习？

举例说明、亲身体验、使用实际的道具、用图示图表、以颜色区分，重复强化、背诵死记硬背、运用押韵法，学习的方法要尽可能调动学习多种感官（比如听觉、视觉、触觉的一起作用）的参与来完成，学习效果就能有期待提升。