第一节  绩效考评指标与标准体系设计

第一单元   绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

（一）适用不同对象范围的考评体系

1.组织绩效考评指标体系

（1）生产型组织。（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）

（2）管理型组织、服务型组织。（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛）

（3）技术性组织。（兼顾工作过程和工作结果）

2.个人绩效考评和指标体系。根据岗位横向分类以及绩效考评的具体目的和要求来确定。

（二）不同性质的绩效考评指标体系

1.品质特征型的绩效考评指标体系。

2.行为过程型的绩效考评指标体系。

3.工作结果型的绩效考评指标体系。

二、绩效考评指标的作用

1.有助于战略的落实和达成。

2.有助于改善组织的内部管理。

3.有助于引导员工行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源

1.组织战略与经营规划。

2.部门职能与岗位职责。

3.绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则

1.针对性原则。2.关键性原则。3.科学性原则。4.明确性原则。5.完整性原则。6.合理性原则。7.独立性严重。8.可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法

（一）要素图示法

（二）问卷调查法

（三）个案研究法

（四）面谈发

（五）经验总结法

（六）头脑风暴法（头脑风暴之父   亚克力.奥斯本）

六、绩效考评指标体系的设计程序

1.工作分析（岗位分析）。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究分析，从而了解被考评者在该工作岗位所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定绩效考评指标。

2.理论验证。依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。

3.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分许所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4.进行必要的修改和调整。包括考评前的修改调整和考评后的修改调整。

第二单元  绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的种类

1.量词式的考评标准。如：较好、好、一般、差、较差。

2.等级式的考评标准。如：优良中差、甲乙丙丁、1.2.3等。

3.数量式的考评标准。包括离散型和连续型两种。

4.定义式的考评尺度。

二、绩效考评指标的设计原则

1.定量准确的原则。（1）考评标准的起止水平应是合理确定的；（2）各指标的含义、相互间的差距应当是合理明确的；（3）选择的档次数量要合理，控制在3--9级为宜。

2.先进合理的原则。一般情况下，应以多数员工70%--80%能达到的标准作为绩效考评指标的评定标准。

3.突出特点的原则。

4.简明扼要的原则。

三、绩效考评标准量表的设计

1.名称量表。没有序列，仅仅是符号，么有数量大小的含义。

2.等级量表。只具有序列性，不表示数与数之间的差距相等。

3.等距量表。没有绝对零点，职能做加减运算，不做乘除运算

4.比率量表。测量水平最高，有唯一具有实际意义的绝对零点，可做四则运算。

四、考评指标标准的评分方法

1.自然数法。

2.系数法。

第三单元  关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义

关键绩效指标简称KPI

（一）核心

从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

（二）建立战略导向的KPI体系的意义

1.使KPI不仅成为激励员工的一项机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。

2.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系成为企业战略规划的重要工具。

3.舍弟转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

（三）战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别

1.从绩效考评目的来看，前者以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的，后者以控制为中心，为了更有效的控制员工个人的行为。

2.从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者是自下而上根据个人以往的绩效和目标产生的。

3.从考评指标的构成来看，前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传递了结果，也传递了生产结果的过程，后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行为与战略需要脱钩。

4.从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标和竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去的行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的

（一）采用客观的量化指标进行绩效考评的困难

1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。

2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量。

3.由于考评对象的多样性也增加了考评指标选择的难度。

（二）强调提取和设定关键绩效指标的原因

1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织成员或者员工个人的绩效。

2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。

3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标定位。

（三）构建完整的关键绩效指标和标准体系所具有的特点

1.能够集中体现团队和个人的工作产出，即所创造的价值。

2.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。

3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

4.能够跟踪检查团队和个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则

1.整体性。2.增值性。3.可测性。4.可控性。5.关联性。

四、提取关键绩效指标的方法

（一）目标分解法

（二）标杆基准法

选择的标杆企业可以是：本行业领先的最佳企业；居于国内领先地位的最优企业；居于世界领先地位的顶尖企业。

五、提取关键绩效指标的程序与步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。

（二）提取和设定绩效考评的指标

SMART方法，S指绩效指标必须是具体的。M指绩效指标必须是可以衡量的。A指绩效指标必须是可以得到的。R指绩效指标要与目标具有较高的相关性。T指绩效指标必须要有时限性，应有明确的截止日期。

（三）根据提前的关键指标设定考评标准

1.先进的标准水平，包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平。

2.平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平。

3.基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。

（四）审核关键绩效指标和标准

1.工作产出是否是最终产品。

2.多个考官对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

3.关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。

4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性

5.关键绩效考评标准是否流出可以超越的空间。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。

八、设定KPI时常见的问题与解决方法

常见问题：1.工作的产出项目过多；2.绩效指标不够全面；3.对绩效指标的跟着监控耗时过多；4.绩效标准缺乏超越空间

解决与纠正方法：1.删除与工作目标不符合的项目；合并同类项；比较产出结果对组织的贡献率

2.设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标

3.跟踪正确率比较困难，可以跟踪错误率

4.修改以预留出超越标准的空间。