使公司变得更敏锐的五种方法

作者巴巴·普拉萨德谈到了公司必须保持敏锐的五种敏捷类型。

数字设备公司(Digital Device Corp.)和爱立信(Ericsson)等公司一度被认为是各自行业的领头羊，但是他们失败了，因为他们没有能力去思考和表现出与他们之前的习惯不同的方式。它们要么没有预见到即将发生的技术变化，要么就没有应对干扰的灵活性。其他公司，如中国的电子产品和家用电器制造商海尔，则保持了创业初期的敏锐度。

北卡罗来纳州达勒姆和印度的管理咨询公司Vivékin Group的首席执行官巴巴·普拉萨德(Baba Prasad)指出，为了管理和克服不确定性，企业需要成为智能驱动型企业，这是通过理解五种敏捷类型来实现的。他在他的著作《敏锐：在不断变化的时代让你自己和你的公司具有弹性》一书中讨论了这些概念。在最近的一次采访中，普拉萨德在沃顿知识在线探讨了他的这本书。

图片来自《沃顿知识在线》

下面是经过编辑的谈话记录。

沃顿知识在线：是什么激发了你写敏锐的灵感？

巴巴·普拉萨德：我刚开始的时候，IT界的主要争论是如何从IT中证实生产率。我在服务和零售行业的工作[帮助]我理解了一个庞大的人员构成，尤其是在信息技术领域。我开始认为，信息技术需要更多地从它给一个组织带来的灵活性来进行[评估]。

如何评估这种灵活性是[下一个]问题。我尝试了各种微观经济模型和定量模型，但] [没有]发展出一个关于灵活性的广义理论。

1998年冬天，我在赫尔辛基参加了一个关于信息系统的会议。我[忘了]带笔记本的适配器，不懂芬兰语并且不了解赫尔辛基。我最终找到了一个有我需要的适配器的商店，一路冒险去那里，然后回旅馆开始了一连串的思考。

我们如何处理个人生活中的不确定性？人类总是用智慧来处理不确定性，在新的情况下找到出路，就像我在赫尔辛基所做的那样。这让我想到了一种不同的方法来接近敏捷性，并试图把组织看作是一个智能生物。什么是与人类智能对等的组织？这导致了这本书的出版。

沃顿知识在线：敏捷性很难定义。对公司和个人来说，这有什么关系呢？

普拉萨德：敏捷性常常与直接反应的迅速相混淆。相反，我们可以把敏捷性看作是一种快速而有效的反应，不仅是针对当前的环境，而且也是对可能超出现在水平线的因素的[反应]。这不仅是一种直接反应，也是一种战略反应。

这就是需要引入战略敏捷性[概念]的地方。[战略敏捷性]让人们说：“我将准备应付展开的未来。”但是，我们不知道它会如何展开。因此，战略的概念现在从为未来的行动纲领变为发展能力，使我们能够处理可能进化的不同[情况]。如果你不具备[敏捷方法]，你就会死；许多公司在他们[没有]敏捷性的时候已经倒闭了。

沃顿知识在线：看看一家靠敏捷推动公司的成功，也许会很有趣。你能举个例子吗？

普拉萨德：当然。零售业正经历着巨大的起起落落，许多商店倒闭，客户从普通商店转向在线市场。那个市场有着巨大的动荡，特别是快速时尚产业。西班牙Zara公司已经了解到，整个动荡的中心是客户。顾客的口味变化很快。

你将如何准备(你的组织)来处理这个客户，谁现在是全球化的，谁的品味难以预测？[Zara]在能够感知和响应方面做了出色的工作，并且在其组织内进行战略思考，以准备处理诸如改变客户[口味]等情况。

沃顿知识在线：如果一个公司不敏锐，会有什么影响？你能举一个例子，一个公司因为没有应有的敏锐而付出了代价？

普拉萨德：让我们回到20世纪90年代初，微型计算机或PC出现的时候，数字设备公司(Digital Equipment Corp.)就是一个例子，说明了即便规模庞大，企业也会因此而死。上世纪90年代初，它是一家价值140亿美元[计算机]的公司，在95个国家设有办事处。它仅次于IBM。但是在六到七年的时间里，它就倒闭了，因为它没有预见到微型计算机的出现。康柏最终买下了它。一家公司不能因为自己的资源太大就不思进取。你不要以为自己安全了。数字设备公司是一个典型的例子，说明一家公司并不敏锐，不得不以死亡来付出代价。

沃顿知识在线：为什么公司要敏锐是这么难？你能说一点关于敏锐的障碍吗？

普拉萨德：当然，这已经成为常识，但是关于敏捷性的两件事是心态和文化，它们互相角逐。我们陷入了风险评估的思维模式，你试图预测回报和结果，[鉴于]你需要考虑不确定性。你一定会说，“让我们赌一把。我们不知道事情会怎样发展，但我们(有些人)认为，这将是一个不错的选择。“

在这种情况下，你不能进行大规模的投资。你必须做好准备，进行规模较小的[投资]。就像在冰上行走。你不能在冰上大步前进。在采取下一步行动之前，你需要迈出一小步，并确保地面稳固。

第二个[方面是]文化。人们试图改变整个组织的文化。这需要调整一下。我们需要在小范围内进行操作，在较小的部门中运行，并查看它是如何工作的。我们公司是否有什么特别的地方与我们公司的最佳实践是不同的？我们如何引进这些[实践]？我们需要引入这些结构性变革，使之适应阻碍企业变得更加敏锐的一些重大障碍的文化。

沃顿知识在线：除了数字设备公司，我在你的书中发现的另一个有趣的例子是诺基亚。有趣的是，诺基亚在某些方面是敏锐的，但这还不足以拯救诺基亚。你能告诉我这个故事吗？我们能从诺基亚的例子中学到什么？

普拉萨德：未来[属于] 我称之为智能驱动的公司。那是什么意思？当我从智能角度看敏捷性时，我突然想到，在心理学文献中，我们不再谈论智商，而是谈论所谓的多元智能。

例如，音乐家可能非常聪明，但在智商测试中可能得分不是很高。你会发现那种智能是在音乐天赋中表现出来的。同样地，篮球运动员在球场上表现非常好，但在智商测试中得分不高。

这导致了多元智能理论。当我开始思考敏捷性和组织智能时，我谈到了多元敏捷性。因此，组织中不仅具有一元敏捷性，而且还有多元敏捷性。

诺基亚就是一个例子，说明一家公司如何在某些方面是敏捷或敏锐的，但在其他方面却不敏锐，从而导致了它的垮台。诺基亚的供应链的敏捷性令人叹为观止。在我书中有一个案例，那就是在新墨西哥州飞利浦半导体工厂发生火灾(2000年)。[诺基亚的手机使用飞利浦芯片]，虽然缺少一个关键芯片，但它还是能够从这一状况中恢复过来。爱立信因同样的问题而步履艰难。爱立信(Ericsson)倒闭了，[2011年]，索尼[其合资伙伴]收购了爱立信。

诺基亚是供应链敏捷性的典范，但它并没有把这种敏捷性带到其他方面。诺基亚在很多方面表现出缺乏敏捷性。例如，当谷歌发布新的安卓操作系统和[苹果发布]iOS[操作系统]时，它什么也没做。它没有预料到这些。其结果是，它坚持使用其旧的塞班操作系统，但失败了。另外，当摩托罗拉推出翻盖手机时，诺基亚没有对此做出回应，从而失去了在美国的市场份额。

沃顿知识在线：你说有不同类型的敏捷性；它不是一个单一的方面。一个公司在某些领域可以是敏捷的，但在其他方面却不能敏捷，这可能导致它的垮台。来看看你称之为战略或智能驱动的敏捷性，你能解释一下你的五种敏捷性模型，以及这种方法与传统上企业对敏捷性的看法有什么不同吗？

普拉萨德：让我们来看看五种类型的敏捷性。分析的敏捷性是第一种，是关于能够去改变的分析模式。解决问题的方法不是一种，你可以有多种方法。例如，在预算编制中，你不仅仅考虑投资回报和现金流贴现。你也可以[考虑]期权思维，这是一种新的投资思维方式。

那么你就有了操作上的敏捷性。如果有什么事情失败了，我们能找到另一种方法来做同样的事情吗？如果生产楼层一台机器出现故障，我们是否有另一台机器可以接管并完成这项工作？

创造的敏捷性是以新的方式解决问题或找到新的解决方案和[创造]新产品的能力。它推动创新。但是很多事情都是为了使现有的产品或解决方案适应一个新的市场。有时你可能不得不发明一个全新的产品。创造的敏捷性使你有能力做不同的创新。

沟通的敏捷性在于说服，是一个公司的营销职能或者个人有说服力的领导能力的来源。你经常在总统辩论中看到个人领导力，但在公司处理沟通危机时，当他们必须参与营销活动来推广一个新想法时，你也可以看到这一点。它允许我们使用不同的说服方法。我们在哄骗吗？我们在威胁吗？我们在利用恐惧吗？这基本上是[关于] 我们通过语言和言语来表达我们所说的话的价值的动机和说服别人。

很长一段时间里，我只 [提到了] 这四个方面-分析、操作、沟通和创新。但突然间，我说过的一家公司-使用这四种灵活性的最佳例子-一夜之间倒闭了，那就是安然。

安然在倒闭前连续六年被评为世界第一创新型公司。这里究竟发生了什么事情？当你追溯它的时候，人们可以很容易地说它是违反道德的。但回到画板上思考了几个月后，(我意识到)这不仅仅是道德上的违背，而是缺乏对未来的思考，缺乏前瞻，缺乏远见方面的思考

这就是为什么我增加了第五种敏捷性，就是所谓的有远见的敏捷性。它认识到你现在所做的事情的长期影响。它考虑到了伦理的含义。它超越了这里和现在，延伸到超越底层的思考，超越自私。

沃顿知识在线：如果我们要深入研究这五个方面的每一个，公司如何才能开发其中的每一个？其他公司可以从那些成功地发展这些敏捷的公司中吸取什么经验？

普拉萨德：让我们从分析的敏捷性开始。公司通常被困在一条路上，尤其是在分析方面。我来给你们举个典型的对比例子。这是麦肯锡和AT&T出名的故事。在80年代中期，AT&T被美国最高院解体后形成[地区]婴儿铃电话公司。该公司手上有很多手机线路，并且不知道该如何处理它们。该公司接触了麦肯锡，麦肯锡做了一项分析，对手机线路进行了评估，就像你评估汤或任何其他消费产品一样。他们预测，到1999年，世界上将有大约90万部手机。所以AT&T剔除了手机线路业务。

但8到10年后，手机市场开始爆炸式发展，每三个月就会卖出90万部手机。AT&T随后争先恐后地买回所有已经售出的手机线路，一并花500万美元来收回这些线路。

这里发生了什么事？并不是麦肯锡没有分析技巧。但麦肯锡使用了一种消费产品模型并将其应用于那里。只需回过头来就能意识到，在1905到1910年间，当AT&T引入陆地线路时，[市场就爆炸了]。同样的情况发生在手机线路上，这是因为有一种叫做网络效应的东西，当网络膨胀时，设备的价值就会[增加]。事实上，随着网络规模的增加，呈指数级增长。如果麦肯锡（McKinsey）已认识到并使用了该模型而不是消费品模型，它会提出一个非常不同的建议。这是一个典型的案例，说明企业需要考虑如何在组织内部使用不同类型的分析，这就是分析的敏捷性。

在操作的敏捷性方面，你需要考虑不同的做事方式。这不仅仅是一种生产方式，或者只是一种供应市场的方式。你[必须]引入供应链和制造灵活性。

创造的敏捷性[是关于]产生和评估想法的不同方法。你的想法是如何从概念到产品的？我想在此提出的一个警告是，通常情况下，创新被认为是一件好事，但有时候这可能是件坏事。乐高探索了艰难的道路。他们做了太多的创新，结果是[他们的]产品在市场上自相残杀。

我在书中讲述的另一个故事是[粘合剂材料制造商]艾利·丹尼森(Avery Dennison)，该公司也过度投资于创新，结果导致太多的产品投入生产。制造业和供应链变得难以管理。在这些情况下，创新的智能或创造的敏捷性都是疯狂的。

在沟通的敏捷方面，你必须有[不同的]方法来处理不同的市场。你是在市场来调整你的信息吗？你有不同的方式接触不同的观众吗？在危机中会发生什么-你是否有一个危机计划来传达你的信息并减轻对你品牌的负面影响？

有远见的敏捷性是关于思维方式的。这是对当前形势的回应，但长远的想法是什么呢？五年后，通过这个回应，因为这个反应，我们会在哪里？它是影响到一大群人，还是一小部分人？影响有多广？这些都是必须发展成文化的问题。这必须有意识地融入到决策中，在决策过程中，你不仅要对当前的危机做出反应，还要考虑长期的后果。

沃顿知识在线：这五个敏捷性是如何一起工作的?

普拉萨德：公司需要关注外部世界及其演变的方式，并问：“我们需要这五种敏捷性中的哪一种？”我用的比喻来自艺术。如果你认为分析、操作、创新和沟通这四种能力是主要的，那么对任何情况的反应都是这些因素的组合。你可以把它们组合起来，就像你把原色组合起来，得到任何颜色一样。但是你需要有远见的人作为一种媒介来混合这些颜色，否则你会做出可怕的直接反应，这可能会损害你的长期利益。

沃顿知识在线：当公司刚起步，正处于创业阶段时，他们往往会变得非常精打细算和敏锐，行动迅速。这是一个很小的团队，很有激情。但是，由于这些原因，它们的规模越来越大，变得更加成功和庞大，不知怎么的，它们似乎变得更加迟缓。企业是否有办法保持敏捷，特别是在它们的规模不断扩大的时候？

普拉萨德：有[方法]。例如，中国公司海尔(Haier)已经从一家初创企业成长为世界领先企业，尤其是在洗碗机和冰箱方面。他们保持了商业模式创新的文化。他们没有坚持一种商业模式。他们不断地使自己的商业模式进化。这是建立在组织结构中，他们不断地评估他们正在做的事情。你可以在公司里有意识地这么做。

沃顿知识在线：你说得很对。沃顿知识在线最近发表了对海尔首席执行官张瑞敏的采访，他在采访中解释了海尔的商业模式创新和微型企业战略。总之，你会给那些想要开始让他们的组织变得更敏锐和更敏捷的CEO们什么建议呢？你觉得他们应该从哪里开始？

普拉萨德：我们的建议是半天的会议，只是为了让果汁流动。CXO团队和可能是资深副总裁坐下来，进行一次图上演习，看看他们需要什么样的敏捷性。他们想出了这张世界地图，它将在未来几个月或几年内进化。他们问自己，“我们现在有什么？”你先从地图到评估的相关性开始，然后说，“好吧，我们有这个，但是我们[也]需要这些。”

或者你可能会说，“我们在这些似乎没有必要的敏捷性上投资过多了。所以，让我们缩小对这些过剩的敏捷性的关注。“在那里，人们立即开始看到心态和文化的转变。这一模式的一个优点是它也是个人领导力的典范。它通过组织架构使得个人权利在组织中上上下下。

- 此文译自《Five Ways Companies Can Be More Nimble》（刊登于2018年5月17日）

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/five-ways-companies-can-nimble/