OKR与KPI那个更适合团队管理？

OKR与KPI的本质不同是OKR是一个管理工具而不是考核的工具，OKR重管理，轻考核，特殊情况下甚至可以不考核。

关于OKR的书对于如何实施OKR有详细的说明和讨论。还包括成功的实例，劝人去使用体验OKR。但是看了这些书，总是有一点隔靴搔痒的感觉。例如，几乎所有的书上都反复强调不要把OKR和KPI混淆而和绩效挂钩，但都没有给出让我信服的解释。这种情况下依样画葫芦当然也可能做一个七八分象，但是终究不能让人坦然。我的个性让我去刨根问底，希望找出OKR设计者背后的一以贯之的逻辑。本文是自认为可以自圆其说的解释。不能说是终极的答案，只是希望抛砖引玉，写出来一起讨论。

什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

简单说，OKR是一种管理工具，一个思考框架，一种方法，让团队的协作更加具有成效。

OKR有两个基本的组成部分：

目标：设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。目标描述应该说明：

• 为什么目标很重要？

• 它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？

• 它所支撑或依赖的内部客户有哪些？

关键结果：是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。作为关键结果，必须具体：

• 有挑战性；

• 只写关键项，而非全部罗列；

• 说明结果，而非任务；

• 用积极正向的语言表述。

目标为主，关键结果为从。在实施过程中，OKR可以根据情况调整或者重新定义。

OKR可以在不同的层级设施：公司层面、不同团队层面、个人层面。个人和团队都要支持其上级组织的目标。OKR在公司内部实现一定程度的透明，相互对齐，保证相互之间的目标的关联性。所有的OKR因此形成了一张非常复杂的网络。

OKR框架

前面说过OKR的目标通常是一个季度的。所以OKR是专注短周期的执行的，通常认为OKR是一个战术性执行框架，而不是战略执行的手段。它通过聚焦目标，不断审查关键指标，来提高执行力。不过这里有一个问题，就是如何保证OKR的目标和总体战略不脱节。为此OKR的实施还需要一个OKR框架，让OKR放在公司的使命、愿景框架下去考虑。

下面就是OKR框架：

上面三层使命、愿景、战略是中长期的目标的管理，相对是规划阶段。这是管理艺术化的领域，没有规定的程序，也无法实施工具化的支持。关于这些方面的书数不胜数。这里就不再介绍了。使命、愿景和战略为OKR的执行设置了上下文，要清晰传递业务重点，所以其质量具有关键性的作用。如果没有明确的战略就制订OKR，则只是一种肤浅的形式上的模仿。

下面三层目标、关键结果、任务是中短期管理，是执行阶段，是管理科学化的领域。团队的执行力是公司的核心竞争力。这个层次的关键，一是要做正确的事，一是要正确的做事。大规模团队协作是非常具有挑战的事情。协作就必须要有共同的规则，有流程和工具的支持，管理方法的创新往往集中在下面三层。

OKR所对应的是目标和关键结果两个层次。在同一个层次的还有比较熟悉的KPI。

在任务层的管理则是类似精益开发、Scrum等管理方法所关注的领域。这一层次关注的任务更具体。

在这个框架中，对于下层的工具支持比较完善。随着时间发展，管理工具自然会向上层延伸。OKR管理现在已经成为协作平台的下一个竞争点。

OKR分析

在所有的OKR介绍中，都反复强调：OKR不是考核工具，最好不要和绩效挂钩。这是最让人疑惑的地方，主要是因为OKR和KPI都包含可衡量的指标。设定了指标而又不用于考核，那是为什么呢？

要讨论OKR，就绕不开和KPI的对比。也只有把两者对比起来讨论，才能加深对OKR的认识。我们先有必要简单介绍一个KPI。

KPI简介

KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。

KPI制订需要遵循的SMART原则：

• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

• R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

• T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

总体来说，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对操作过程的反映。它要求精确，注重目标，而不对过程有太多关注。

KPI由上级与员工共同参与完成，双方达成一致意见后，作为最后员工考核的要素和依据。从表面看，KPI的优点明显：目标明确，员工和公司目标一致，有利于公司的战略实现。在一定程度上可以激励员工。但是在实施过程中，KPI的弊病也是明显的：

• 因为KPI直接影响到最后的考核结果，所以员工一般都偏于保守，争取对于自己有利的指标，这样会从根本上抑制团队的创造力的积极性，让团队追求稳定和平庸。

• 如果机械的按照KPI考核，个人和团队都可以为了某一个时段的指标达标，而损害长期的目标，从而妨碍战略的优化执行。局部的优化和全局优化间的矛盾在这种意义上是无法避免的。

• KPI重结果，轻过程，做得极端的企业基本上是只看结果的。从而KPI对于赋能团队和个人是有限的。

让过程精彩，为结果买单

阿里有句土话：为过程喝彩，为结果买单。这作为一个公司的考核原则是可以的。但是从团队管理的角度讲，则不能仅仅是站在旁边为团队的同学喝彩，更重要的是要保证团队的过程精彩。OKR针对上面KPI的一些缺点，不和考核挂钩，就是为了让过程精彩。这便是OKR和KPI本质定位的不同。

如果我们把OKR和Scrum来对比，可能可以更加容易理解为何OKR不要和绩效挂钩。Scrum在实施过程中，也会要定义一些关键指标来分析团队实施的效率。但是我们清楚，一个团队Scrum实施得流畅，并不能保证最终产品就一定好，一定会给最终客户带来价值。

从这种意义上讲，OKR实际上和Scrum更类似，而不是和KPI更类似。只是OKR管理的是季度目标，而Scrum管理的是月度目标。两者实际可以相互补充。

归纳起来，OKR的KPI之间有如下区别：KPI主要是一个考核工具，OKR是一个对团队和个人的赋能工具。OKR的关注点是结果和过程并重的，特别是探索性的工作可能会更偏重于过程。

OKR的实施

实施OKR，需要转换心态，把OKR不是当做考核工具，而是来帮助团队更好成长的助手。人都是怕繁琐的，对于新的管理流程都会不自觉有抗拒的心理。让每个人对于OKR的心态变化，认识到其是帮助个人成长的工具，对于其成功落地是非常关键的。当然这对实施过程中的推动的团队要求非常之高。OKR和KPI在具体流程上类似，而其根本的不同在于这一点用心处。这一点不同在实施过程中容易被忽略掉，但却至关重要。

OKR只是一个工具，实施其过程是容易的，真正的难点在于：制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。这需要结合业务进行深入的分析和思考。

OKR和KPI解决不同的问题，所以两者可以并存。另外，OKR的实施可以从局部实施起，例如从某个团队、项目，或者管理的中高层开始，在积累经验后确定如何推广。

相同点：

KPI与OKR都具有相同的前提假设条件，即员工会竭尽所能，充分发挥其主观能动性来完成设定的目标。而这一假设在传统的绩效体系中是不存在的。在传统的绩效指标体系中，员工与企业目标是脱节的。其次KPI与OKR 都部分遵循SMART原则。所谓SMART原则分别指的是“Specific（明确性）”、“Measurable（可衡量性）”、“Attainable（可实现性）”、“Relevant（相关性）”、“Time-based（时限性）”。 （1）明确性：既定的目标是企业宏观战略的指挥棒，必须能够正确引导员工的日常工作，起到牵引作用，使员工对企业的生产力作出贡献。明确的目标还能使企业在成长过程中，减少外部干扰，避免被竞争对手扰乱视听，打乱其自身规划。目标的不明确会致使员工对自己的日常工作无所适从，从而变得工作效率低下。当企业改变其战略时，也应及时对其目标进行调整。 （2）可衡量性：在目标明确的前提下，各项指标应是量化的。量化指标使得企业的整个绩效考核体系的运作效率提高，且拥有统一标准。其可操作性高于传统的绩效考核体系。 （3）可实现性：企业的最终目标必须是在一定时间规划和资源运用后能够达成的。 （4）相关性：KPI与OKR均是以战略为中心，其体系的设计与运用都以企业战略目标的达成而服务。这对体系设计者的要求是极高的。决策者需对企业所处的外部环境及内部发展情况有着清晰的了解，充分调动企业拥有的资源，掌握运作的规律。 （5）时限性：没有时限性的目标本身便是不完整的。根据任务不同的难度系数、重要性，决策者需给出不同的时限要求，促使企业高效运作。

不同点：

（1），OKR 比 KPI 更注重最终的目标达成。KPI 本质上是一种岗位绩效考核工具，量化指标体系，企业从上到下层层设定指标传到员工，员工被动遵守指标设定，造成员工的目标就是指标，方向就是完成数字指标，无指标的事情鲜有人做，忽略了岗位真正的意义。OKR更加聚焦于目标。先让员工设立有挑战的目标，通过与领导沟通协调是否符合企业愿景，一系列可量化的KRs帮助员工全力以赴实现目标，领导为其提供必要的资源。 （2），OKR比KPI更具灵活性。不同于KPI适用于流程性、稳定性的岗位，OKR更适合灵活化、平台化、扁平化的组织，处于互联网转型创新阶段的企业更能驾驭。随着互联网经济的发展，有些工作在实际中无法衡量，也就无法设立指标，KPI无法实现，最终流于形式。为了满足互联网项目化运作模式的要求，OKR会针对用户与市场的改变及时调整，改变目标或重新设定 KRs,不会像 KPI、BSC设置固定的财务、客户等指标。 （3），OKR比KPI更加聚焦。KPI采集涉及企业全部运作过程的数据。因此，指标种类杂，数量多,最终与工资收入挂钩,员工“顾此失彼”，企业也消耗大量资源去考核评定。而OKR最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，它能将企业的资源更多地聚集在“目标”与“关键结果”上，实现资源最大化利用，实现团队最高产能。此外，OKR不与薪酬直接挂钩，员工不会有太大压力，信息公开流动使员工专注于挑战性的目标，释放自我，发挥创新性。

实施差异

 （1）、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。 （2）、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。 （3）、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。 （4）、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。 （5）、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论；KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。

总结

从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。 如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目标OKR，也并没有很大意义。 而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出来才是王道。 KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。 在《驱动力》理论中，把驱动力分成三种，第一层是生理欲望驱动；第二层是奖惩驱动；第三层是内在驱动。 绩效考核位于这个模型的二层，是奖惩驱动的一种应用，它简单、直接、有效，同时副作用也明显。而在精益和敏捷理念中，希望的是能够更多的发挥员工第三层的内在驱动力，所以，精益中和持续改善并列的支柱是尊重他人。在敏捷宣言中也首先强调个体和交付，而不是流程和工具。