《像绅士淑女一样服务：丽思卡尔顿创始人的服务心经》笔记1 202

霍斯特舒尔茨：丽思卡尔顿创始人

第一部分：服务你的顾客

第1章 走进顾客的内心：人们想要的是潜意识记忆中的一种感受——他们过去在母亲家感受到的那种感受。我们不需要操心家务。我们不用担心任何事。哪里不对劲，我们可以马上去找自己的母亲。

客人的内心深处，希望一切尽在掌控之中，所有的问题都能立刻得到解决。他们想找个离自己最近的人倾吐感受；他们希望有人照顾他们，不管是谁都可以。这样他们就会觉得自己收到了尊重甚至敬重。

（每位员工，从总经理到新来的侍应生，都有权动用最高2000美元的资金来让客人开心。

这三大需求，再加上 个性化 / 人性化 两大特质需求。在服务时，关键在于要明白什么事情对他们来说最为重要。

第2章 客户服务人人有责

1⃣️ 热烈欢迎 2⃣️ 遵从客人的意愿 3⃣️ 礼貌告别。

在一个组织里，只要需要与人接触的岗位，都要有客户服务意识。/ 贴心关怀，永远是服务的应有之义。/ 关注细节：何种用语更为合适。/ 正本清源，刨根问底，改进客户服务。

第3章 四大最高目标

1⃣️ 留住客户 2⃣️ 发展新客户 3⃣️ 鼓励客户尽量多多消费，但不能与第一条目标相悖 4⃣️ 在以上工作之中，要始终努力提高效率

极端个例 / 别找借口 / 不遗余力 

第4章 处理投诉的艺术

1⃣️ 无论你觉得投诉者多么可笑，绝不可以嘲笑，或是讲玩笑/开玩笑。时刻注意自己的面部表情。 2⃣️ 如果有人向你投诉，要立刻接受，马上说“我很抱歉”。无论问题责任是否在你，都要如此。 3⃣️ 不要提“他们”“别人”，多说我。自己承担错误或误会的责任。 4⃣️ 直接说“请您原谅我”，而不是我们。请求原谅。5⃣️ 不要引用各种政策；6⃣️ 不要试图炫耀你的专业知识；7⃣️ 不要假定投诉人是在索取某物（如金钱）。

背后的机遇：每一次困境，都是一个增进信任的机会，但也有可能将原有的信任摧毁殆尽。

第5章 三类客户（以及三种让他们流失的做法）

1⃣️ 心存不满的客户 2⃣️ 心满意足的客户 3⃣️ 忠诚的客户

“你的客户”是如何流失的

1⃣️ 你的品牌对客户的承诺开始打折扣 2⃣️ 你开始草率行事 3⃣️ 你开始自大自负

真正卓越的组织会不断为客户提供他们需要的东西，绝不会让客户对组织的期待落空。

第二部分 与员工打好交道

第6章 别只把员工当助手

对于动机或目标，员工会很有热情；对于命令和指示，员工只会违心忍受。

去尊重，去赞美 甚至去爱。学会表扬但不能盲目宽容。当我们为员工订立更高的要求标准时，没必要担心这是“不爱”他们的行为。

一家公司怎样才能顺利运转并达到预期目标呢？三项关键投入：优质设备，优质材料，优质员工

核心原则：招聘不是简单录用，而是要学会选择。岗位适合性格，员工享受自己的工作内容。

在你发布招聘信息前，花时间思考一下什么样的人能够很好地胜任这份工作，甚至能乐在其中，有没有人每天早上睁开眼睛就想去做这件工作，这样的人会有何种性格。

我找到了内布拉斯加州林肯市一家名为Talent Plus的顾问公司，而事实证明，他们的确让我受益匪浅。比如，他们研究了“什么样的人能成为一个好门卫”。在采访了我们酒店中最优秀的几位门卫后，该公司发现，这些人都喜欢户外工作！他们毫不介意风吹日晒的工作环境。当问及日常爱好时，他们大部分的回答是“园艺”。如果把这些人安排到一间没有窗户、满是电脑的办公室里上班，他们会感到十分痛苦。

就这样，我们很快为每个工作岗位总结出了一套“岗位适配问卷”。于是，面对客房服务岗位的应聘者，我们就会问：“如果让你在聚会结束后打扫卫生，你感觉如何？”这样的问题很有意义，不是吗？如果对方天生就喜欢整理家务，或是打扫别人留下的杂物，那就一定能够胜任酒店客房服务工作。

对于前台接待岗位的应聘者，我们会比较关注应聘者的外貌条件。这样，他们就能给陌生的客人留下美好的第一印象，这对酒店来说无疑很重要。我们也会去了解应聘前台的求职者是否善于处置冲突。我们会问：“你知不知道要怎么让别人开心？”“如果有人为了某件事而生气发火，你会如何应对？”

对于销售人员（以酒店为例，销售人员负责吸引客人来预订会议、婚礼、政府晚宴等活动），我们会考察他们的营销竞争力。“你是否有过参与团队并获胜的经历呢？”我们会这样问。我们还会关注销售人员的公关能力，比如会问：“你喜欢去劝说引导别人做他们不想做的事吗？”“你善于吸引别人的注意力吗？”此外，我们还会考察他们的自律能力，我们会问：“你擅不擅长一心多用，时刻关注事情的每个细节呢？”

如何让岗位和性格相匹配？外贸业务，应该是什么样性格的人更合适，会更享受这份工作？

是谁的过错

有些时候，被解雇的员工很容易就遭到责备与批评。人们会说：“是的，乔没把自己的工作干好。”管理者也开始回忆乔犯过的错误和偷过的懒，觉得这些事情都是责备他的理由。

但我要问，是谁把乔招进来的？乔真的适合他的岗位吗？如果他真的适合自己的岗位，那我们是不是没能尽全力帮助他成功胜任自己的工作呢？我们有没有做错的地方？被解雇真的全是他一个人的错吗？

如果我们在选择应聘者时能更慎重一些，并且用心培训他们（具体内容详见接下来的两章），这样的尴尬局面就会少很多。当看到员工在努力工作中逐渐成长，并为公司做出非凡贡献时，我们也会一次次地收获快乐与满足。

第7章 首要之事

上岗前入职培训：了解我们是谁，我们的梦想是什么，以及我们这个组织存在的原因。

第一天入职，就是一次重大的情绪事件。对于明知的领导者来收，这是机不可失的一天。这是新员工倾听外界信息最认真的一天。

我管理的每一家酒店开业时，我都坚持亲自到场，为新人完成入职培训。如果你当时在场，便会见到下面的场景。

每个新员工都坐在自己的位置上，整个屋子里满满当当。这时我走了进来，穿着深色西装，打着领带。我走到讲台边，第一句话（带着我浓浓的德国口音）会说：“早上好！我是霍斯特·舒尔茨。我是这里的总裁兼首席运营官，我的地位很重要。”

说到这里，我会稍稍停顿一下，看着下面的观众一边盯着我，一边暗自好奇，我怎么会如此自抬身价……我接着往下说：“但你们也同样重要！任何人都不应该说自己高人一等。对于这家公司来说，你们和我一样重要。为什么这样说？因为你们在这里的付出与贡献十分关键。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现！但如果你们有一个人没来做客房服务，那我们的客房床铺就没人整理，明晚的客人就没办法入住。这会立刻为我们带来经济损失。我们就得去着手处理这一场灾难！”

这一天以及第二天的其余时间，我会继续解释我们是为了什么而工作，我们在思考什么，一个公司组织在我们的心里又代表着什么。我会介绍我们的愿景，解释其中的每一句、每一段。我会邀请每个新员工成为这一愿景的一分子，为他们解释对于个人来说这个愿景有何意义。“向着这一愿景而努力，你会在别人眼中成为一名卓越之人，”我说，“整个服务业都会如此评价你。”

接下来我会介绍我们的使命，同样也会进行详细的解释与举例说明。

我会好好谈一谈那四条对任何公司都非常重要的目标（本书第3章中强调过的四大目标），并详细解释每一点的内容。

随后，我会讲到以下这些重点内容：

·“我们的动力是：要成为行业第一……”

·“我们认为客户是……”

·“而客户真正想要的是，能有人关心他们，尊重他们，并迅速解决他们的问题……”

·“在我们这里，‘客户服务’意味着……”

·“这些就是我们努力的方向，是我们奋斗的动力。这些就是我们的热情所在。所以，不要只是为了给我或是给你的上级领导打工而工作。加入我们，一起追求我们的梦想吧！”

我永远不会忘记，在牙买加蒙特哥湾的丽思卡尔顿酒店开业时，我的这一番话带来了多么深远的影响。其实在开业之前，服务业的同行就提醒过我，说这个国家的员工素质不高，经常会从公司偷东西，随时都想着占公司的便宜。这些话听起来很让人丧气。

开业第一天，我照例到场去做入职培训。我邀请满屋子的新员工加入我们逐梦的行列，我特意强调说他们不是“仆人”。他们要成为绅士与淑女，去为绅士与淑女服务。“如果你们成为优秀的人，”我说，“不仅能给丽思卡尔顿带来好名声，还会让人们对牙买加的印象改观，酒店的客人会到处赞美你们。”

第二天一早，我们酒店的新员工，来参加那场8点开始的会议。他们把我前一天说的话放在了心上，把自己打扮成了绅士与淑女。这一幕让我热泪盈眶。

下一步

在新员工入职那一周的周三，我会依次与每个酒店部门开个碰面会，问他们：“在我们酒店正式开门营业之前，让我们畅想一下，假如给你们部门一天的时间去休闲放松，让你们一起去做点什么，你们觉得做什么最舒心呢？谁有什么建议吗？”

几乎每一次都会有人说：“我们可以一起去旅行。”

“可以，这是个好主意。”我会说，“那你们的一日游会选择去哪里呢？”

他们一般会讨论一下，最后决定去附近的某个景点之类的地方。

“你们打算如何往返呢？”我问。

答案一般是租一辆大巴车用一天。

“好，现在换个情景。”我接着说，“你们部门即将开始一段旅程。假如给你们6个月的时间，你们打算走到哪里呢？你们这一个团队会一起走到哪一步？”

“这个嘛，”人们一般会回答，“我们希望成为最优秀的团队。”虽然他们会有不同的回答，但传递出的信息是很明确的。

“你们都认同这一结论吗？”我继续试探，“你们确定自己想成为最优秀的那个人吗？”

“当然！”

“好，你们现在有了自己的努力目标。之前我谈到过公司的发展目标，你们有了更明确的方向。告诉我，‘成为最优秀的那个’对你们来说意味着什么？”

回答各种各样：“我们想成为清理打扫得最干净的团队。”“我们想成为待人接物时最友善的团队。”“我们想成为办事做事时最高效的团队。”“我们想赢得别人的尊重。”这时我会一边听他们说，一边把这些答案写到翻页挂图上。

然后我会插一句：“除了这些，你们不想同时收获开心与快乐吗？”

“哦对，也要开心！”

最后，我会让部门经理们站起来。“这位是你们的团队领袖。”我说，“你们知道他的职责是什么吗？我来告诉你们，他的职责就是帮助你们完成刚刚列出来的那些事。他会帮助你们实现部门的发展目标。”

“有时候，这意味着在你们实现刚刚提出的那些目标之前，他不会允许你们因自满而止步不前。比如，如果你听到他说，‘嘿，伙计们，我们还没有成为卫生最干净整洁的团队，还没有实现自己之前立下的目标’，那你们不要因此而厌烦他。他只不过是为了你们好，想把你们拉回到实现目标的道路上。如果他发现团队中有人对实现你们的目标不太感兴趣，那么他要负责把这样的人请出团队。你们有自己的任务使命，不能让任何人妨碍到你们。”

直到入职培训那一周的星期四，我们才会开始讲解工作上的“窍门”，介绍具体操作的细节流程、必须严守哪些安全标准、必须填报哪些报告文件等。但在讲到这一部分之前，我们已经为员工展示了宏观的愿景，树立了我们的奋斗目标。就像我前文所说，这一部分的内容最好由我来亲自讲述。而对于那些已经开业运营的酒店，会由酒店的总经理来对每一批新员工开展类似的培训，一轮接一轮。

你不一定要照着我的方式在组织中开展培训，可以自己基于实际来创建培训流程。但无论流程如何，一定要在新员工接受度最高的入职阶段为他们重点介绍你们组织的长远目标和宏观愿景。

不能把入职培训当成例行公事，当成一项需要承受的负担，一次为了完成而完成地走过场。入职培训是夯实未来一切成功基础的关键环节。缺少了这一步，或是对培训敷衍了事，只能给组织留下先天不良的隐患。

管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过：“文化可以把战略当早餐吃掉。”换句话说，就算你有再多的发展战略、发展方向、发展系统，如果组织的文化方向有偏差，再好的规划也是白费力气。离开了好的组织文化，你的团队永远不会充满活力、协调配合，而只会沦为僵化的官僚组织。但如果能从一开始就培育一种目标明确且活力满满的文化，你的组织便可以历经年月而长久不衰。