如果不了解供应链体系模型，你会发现这里有个巨大的坑

供应链体系越早完善

企业就能越早提升竞争优势。

请您先思考一个问题：您对供应链体系怎么理解？价值点在哪产生？

大部分人谈起供应链，脑海中弹出的第一概念是“物流配送、采购买卖”，泛泛地把“运输方式和货源供给”理解成供应链。这样理解“供应链”不完全正确，物流运输和采购买卖只是供应链体系中的一部分。完整地理解供应链可以用一句话来概括：“从原材料供给端到商品需求端的全过程，被称之为供应链。”

在我们身边，供应链无处不在，只要有人有交易的地方，就存在供应链。供应链的价值点体现在时间、效率、质量、交付等维度上，主要表现为在各个不同环节串联起来所表现出来的高效组织形态，所创造的效益，便是供应链体系环节产生的价值点。

1.供应链中的2种渗入点

企业产品类型和规模不同，所需要的供应链体系也会有所差异。常见的有2种供应链渗透方式，分别是订单渗入点（OPP：Order Penetration Point）和价值渗入点（VOP：Value-offering Point），选择不同的供应链渗入点，运作模式也会不同。

（1）.订单渗入点OPP的定义是企业以客户订单作为触发链，以市场预测为导向，从计划需求到生产成品交付的完整过程。例如手机厂商的上游零配件供应商，主要需求是根据客户订单和预测为主，以最快的速度响应客户端需求。

（2）.价值渗入点VOP的定义是企业以客户数据共享的方式反推出市场需求，以市场实际需求作为导向，直接参与到客户市场竞争中来，根据市场实际需求进行备货交付。比如沃尔玛的VMI共享仓，供应商可以第一时间根据商品销量情况实现自动补货上架，以实现企业和供货商之间利益价值最大化。

随着时代的进步，市场竞争越来越激烈，任何新机会的来临都可能稍纵即逝。企业如果没有完善的供应链体系，缺乏市场快速相应机制，很可能面临失去竞争优势。比如客户市场端有紧急需求，如果供应链体系应急处理能力过于脆弱，缺乏响应机制，结果是只能眼睁睁看到机会从眼皮底下溜走。所以，企业越早思考完善供应链体系，越有竞争力优势。

小米在创业初期，雷军对供应链投入了相当多的关注度，每周亲自主导产销协同会议（S&OP），督促销售、市场、采购、研发等团队相互密切配合，形成合力，在群雄并立的手机市场中杀出了一条血路。相比之下，罗永浩在创立锤子手机时，对供应链缺乏足够的重视度，直到锤子手机深陷供应链困扰时，他才坦言自己过去以为做好产品就足够了，没想到供应链那里还有个巨大的坑。

大量事实证明，很多中小微企业在初创期，侧重点在业务拓展上，而在供应链建设上却减少必要的投入，罗永浩的经历就是一个典型的案例。在传统型管理思维里，认为“有钱就不怕买不到东西”的概念，终将一去不复返。

在新时代的市场环境中，供应链价值越来越凸显，企业追求利润最大化不仅仅局限于外部，关注点开始转向内部，找供应链要利润。搭建供应链体系是一个动态变化的过程，经历了各种试错找到符合企业战略发展需要的供应链体系。

2.供应链战略机会

企业供应链的最理想状态是业务部接到10K货物的订单，采购立马根据需求原材料按时回货，生产在规定时间内完成制造，仓库立马安排发货，不积压，周转率高。仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化，所有的投入立马回本变现，并获得预期收益。然后不断接单，不断生产，不断出货，往复循环.......。

上述场景是企业追求的理想化运营状态，但是在真实的运营场景中，从原材料采购到成品供应的每个环节，都可能会出现一些不可控因素，导致供应链流程不畅通。例如，原材料供应不及时、产品规格不符、生产线产能不足、原材料备货太多、成品呆滞等，这些常见的现象都是企业供应链的亚健康症状表现。

这些症状在中小微企业比较普遍，造成这些现象的原因都跟供应链体系有关。在行情好的时候，成本的礁石隐藏在冰山脚下，管理者意识不到这些隐性现象，很多中小微企业经常抱怨销售额在增长，利润率却在下降。最后，经过财务数据分析，发现采购成本逐渐增大，资金流转速度减慢，管理运营成本高，利润被浪费。

日本丰田公司曾估计，站在供应链的角度，许多制造业工厂，任何时刻都有85%的工人没有做事。例如，走进生产车间有5%的人看不出来是在工作，25%的人正在等待着什么，30%的人正在为增加库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

在中小微企业中，常见与供应链有关的不良现象包括：供应链透明度低、低效率的计划执行、供应速度慢、生产计划柔性差、及时交货率低、高库存低周转率等。上述每一个问题都是供应链战略关注的焦点。管理者从供应链的角度去审视问题，优化流程、解决屏障，才可能避免身处疲于救火的状态。

供应链专家马丁·克里斯多夫说过：“未来的竞争不是个体或组织之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链体系本身就是为实现企业战略服务，找准企业战略机会，优化供应链体系，提升企业综合市场竞争力。

麦当劳的有一个战略是“快”，供应链体系也是围绕“快”进行，从原材料采购、加工、点餐、取餐、用餐等环节，核心都是以“快”为核心。

其中，包括顾客用餐时间都被应用到供应链战略中。比如，顾客在麦当劳用完餐的时候。此时，有一个服务员会来你身边擦桌子。如果顾客没有走，他们还会安排另一个服务员过来拖地。这些行为都是在提醒顾客吃完该离开了。

如果顾客还是没有离开，麦当劳还有更绝的招藏在凳子里。仔细观察发现，店内摆放的都是硬邦邦凳子。设计这种凳子的目的就是让顾客长时间坐着不舒服，顾客坐这种凳子最佳舒适时长正好是用完餐的时长。

供应链体系的本质是思维逻辑上的优化，建立一条快速适应和反应能力的组织流程，以促进企业目标达成。从订单需求、物料计划、采购回料、生产制造、品控管理、入库仓储、配送物流等全流程环节的管控。找准企业战略机会的切入点，所有的管理资源将为实现企业战略目标服务，实现供应链体系是产品流、信息流、现金流三者之间的无缝连接。

正如任正非说过的一句话：“绝不在非战略机会上，浪费战略资源。”

3.供应链体系的不同类型

产品库存太高、流通速度慢是大多数企业通病，是管理者噩梦。在制造业领域，不备库存响应速度跟不上，备库存积压大量资金，库存管理费用太高。造成这些问题的罪魁祸首不是采购，是企业选择的供应链体系不符导致。

衡量供应链体系有多方面因素，比如速度是否快、柔性是否高、质量是否好、成本是否低、服务是否满意、库存是否少等。解决这些管理上存在的问题，先要从企业产品类型和规模上入手，才会有构建优质供应链体系的基础。

按照产品种类和数量上区分，可以分为4种不同类型供应链体系模型：

（1）渠道供应链：

渠道供应链，指的是产品种类和数量都比较多的类型，企业按库存量备货生产，但是对产品质量要求相对比较高，一旦出现质量问题，便会影响整个供应链正常运转。例如，沃尔玛集中采购的商品种类和数量相对较多，采用的就是渠道供应链，委托渠道商进行集中采购，降低企业管理成本。

（2）精益供应链

精益供应链，指的是种类少、数量多的产品类型，主要强调成本概念。“精益”的概念最早来源于丰田公司，“消除一切浪费”就是来自于丰田公司的管理模式。精益供应链是按订单方式生产，对成本管控比较相对比较严格，具有明显的价格优势。例如，汽车制造商行业，注重成本控制，多半采用精益化生产模式，经常性降价促销。

（3）柔性供应链

柔性供应链，指的是种类少和数量少的产品类型，按订单设计生产模式。柔性供应链灵活度高，强调客户体验，偏向于客户独特化需求和不同体验。例如，高端私人定制类产品，定制专用服装等等。

（4）敏捷供应链

敏捷供应链，指的是种类繁多和数量少的产品类型，优势是以速度取胜。注重客户创新体验，以快速机制迅速相应市场变化需求。例如，消费电子类产品，手机、电脑等。

以上4种不同的供应链模型适合不同产品类型的企业，只有适合企业产品类型和规模的供应链体系模型，才会给企业带来最大利润。供应链体系的本质是持续优化，不断完善从原材料供给端到产品需求端的有效链接。

小 结

管理学大师迈克尔哈默说过：“在企业四壁之内，取得的收益是有限的。下一轮的巨大机遇，在于拆除企业和用户之间、以及和上、下游伙伴之间的围墙。”

由此可见，供应链战略将可能是未来企业之间无法规避的最大竞争对象。管理者未来工作重心将是打通不同部门之间、上下游合作伙伴之间的壁垒，让供应链体系更完善、流程更加畅通，企业综合竞争力更强，跻身在当下竞争环境中，占有一席之地。