三分钟学会构建精益供需系统

重新思考企业的价值流，以最低的总成本，创建最大的价值

TIPS 1 什么是精益供需系统

什么是精益的供需系统呢？精益生产相信大家都听说过，以日本丰田最为著名。精益生产通过对生产线的损失分析，减低成本，实现生产线高效运转。但是精益的理念仅仅可以运用到生产线管理吗？仅仅在制造这一环节有作用吗？很显然不是。同样的理念可以应用在整条价值链上，我们说的精益的供需系统就是精益生产在整条价值链上的应用。

对于任何一个企业来说，要理顺送给客户的产品流，以及来自上游供应商的材料流是很重要的任务。如果这两个流的流通不顺畅，企业就很难有设定一个稳定的生产节奏，不容易达到最低成本以及最小不良率的目标。

企业通常将物料从供应商至客户的整个流动过程叫做供应链。但是“链”给人的感觉很沉重不灵活，我们更愿意使之变成“流”。这样通过上下游整合，使所有的资源平稳的流动，能用最少的资源实现最大价值的系统，我们称之为精益的供需系统。精益的供需系统强调的是从整条供应链看问题，强调总成本，强调端到端。

TIPS 2 为什么要建立精益供需系统

随着科技的发展，制造业一直都在飞速的革新，尤其是精益生产的大面积推广使用之后，制造成本得到了大幅度减低。但是客户的需求也在水涨船高，导致众多制造企业每年还是承受着利润点低的困扰。为了进一步减低成本，我们才提出精益的供需系统，致力于减少供需系统的总成本。供需系统的总成本的概念是集价值流上所有相关产品制造的成本总和。

接下来，我们以ABE公司为例，聊一聊如何实现精益的供需系统。

ABE是一家私人控股的中等规模企业，制造商用及住宅的空调系统。通过分销商销售。整个供需系统涉及160个供应商，通过37个承运商，才能将物料运至ABE。这些材料在2个工厂被组装成40种不同的成品，随后通过6个不同的承运商送到3个不同的配送中心。最后再由17个承运商将成品运到10个国家的批发商。

业务需求：之前ABE做过精益生产，制造成本已经很低，但是客户继续不断的要求高质量、低价格，所以ABE需要在稳定销售的基础上，两年内降低2000万美金的总成本才可以满足维持有竞争力的利润。

建立精益的供需系统，我们遵循以下八大原则：

1.消除在供需系统中的一切浪费，仅保留有价值的行动

2.供需系统中将成品的消耗情况尽量对所有成员可视化

3.缩短前置期

4.创建连续流

5.使用拉动系统

6.提高周转率、减少波动

7.合作并遵守程序

8.关注供需系统总成本

TIPS 3 怎样建立精益供需系统

那具体怎么做才能实现精益的供需系统呢？步骤如下：

1.从现状开始

2.展望未来状态

3.找到差距并制定行动方案

4.持续改进

要想了解目前供需系统的实际状况，最好的方法就是到现场去看，并描绘出来。为了了解现状，我们需要：

1）选择一个具体的产品进行研究

2）观察该产品在供需系统中发生的种种情况，并达成共识。

说到选择的成品，就好选择产量高、稳定的产品，这样才具有代表意义。我们称之为一个库存储存单位，即SKU。可以理解为一个单品。ABE在分析了生产、出货情况之后选择了代码为426号成品以及代码为5054的零件作为研究对象。

接下来我们的重点是绘制426这个SKU的现状图，首先了解几个概念：

进货前置期：从发出订单到收到产品的时间

生产前置期：从发出生产指令到完成生产的时间

出货前置期：从收到订单到发运到客户所需的时间

原材料库存：未加工的原材料的平均库存天数

成品库存：成品的平均库存天数

库存连带成本：简单理解为库存带来的诸多问题引发的成本，比如资产成本、库存损坏、库存贬值等，但是这个数很难精确的算出，一般都是根据经验估算。ABE的估算结果是22%，也就是说100块的库存会有22块的连带成本产生。

在精益系统中，我们用准时交货率来衡量满足客户需求的效率，通过以下8个原则来评估：

1）正确的数量 2）正确的产品 3）正确的地点 4）正确的时间 5）正确的质量 6）正确的来源 7）正确的价格 8）正确的服务。

每一项的比率相乘得到最终的交货率。

有了这些概念，我们就知道要去现场收集那些数据，同时这些数据会帮忙我们更清晰的认识目前的供需系统。

有了现状之后，我们将整个流程分为客户合作、出货物流、收货及货场管理、材料订购、进货物流和供应商合作，经过详细的数据计算，我们算出供需系统的总成本占销售额比例的20.4%。

展望未来状态的话我们就从上面的六个方面展开，看一下机会点在什么地方，应该如何改进。在客户合作方面，我们发现ABE供给客户的产品数量与实际消耗有明显的差异：配送中心每周运送250套产品，而客户每天只消耗50套，意味着每周有一天会有200套库存在客户端。同时客户还有12天的安全库存。

客户真的需要这么多库存吗？

如果我们建立一个拉动系统，客户一天消耗50套产品之后可以直接向DC发送信号，DC送货50套，此时工厂再补货50套，库存就随之降下来了，所以这是我们发现的一个机会点。

出货物流：如果要实现上述要求，出货模式要变为每天50套。同时为了保证补货速度，DC要备一定的库存，但是目前1000套的库存是最佳选择吗？未来降低DC的库存又会是一个机会点。

对于收货及货场管理，通常这些区域会有高峰期和空闲期，这会导致人员和设备的大量浪费。假如对每个公司的发运和收货都能严格按照计划实行，整个货场就有纪律、更均衡。要实现这个想法，要保证上下游的节拍一致，从而合理的调配资源。

原来的采购，在调整了生产的周期之后原料的需求势必会改变，现在每天生产50套，所以原料订单也会相应改成50个每天。

进货物流采用同样的逻辑，减少供应商及工厂内的库存，这里有一个办法是建立零件超市，可以理解为中转仓，备一定量的安全库存。

最后，与供应商的合作，调整原材料的发货频率。

通过现状和未来的对比，我们可以从六个维度分别制定行动方案，主要集中在两个方面：一是降低不必要的库存；二是重新定义供应链节拍。解决了这两个问题，整条供应链就实现了同步，也就是达到了精益的供需系统。

经过行动方案的实施，ABE公司总成本减低6%，前置期减少60天，订单达成率提高36%，完成了最初设定的目标。

当然，这只是阶段性的胜利，未来精益的思想会知道企业不断的发现机会点然后持续的改进。

作者

John Yan

芝士会成员，非典型理工男，逗*职业经理人

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