中国移动SP的兴衰简史

大清朝的宫斗剧还层出不穷，都没人知道SP是啥玩意儿了。18年前的CP还不是荧幕情侣，还被叫做内容服务商，SP也没有后来的乱象丛生。只是一朝天子一朝臣，物转星移，如今即便知道的人提起来也是“短信诈骗”“乱扣费”“垃圾信息”的代名词了。

SP是移动进入新千年后推出的无线增值服务，大概在2000年初移动推出短信，也就是一毛钱一条的即时通讯服务。

后来有彩信、彩铃、WAP、手机游戏，还衍生出了飞信、手机报、手机邮箱等一系列除基础通话以外的服务。起初这点业务营收比重移动哪能放在眼里，再加上服务繁琐，就交由SP服务商运营了。

2000年移动推出了“梦网创业计划”，向社会征集增值业务合作伙伴，收入分成最高达到了1:9，也就是说移动建平台，服务商自由接入，运营商拿10%的增长，SP拿90%的收益。这样的合作模式，即便是放到眼下的移动互联网，也是“石破天惊”的大消息，何况当时还处在寡头垄断的电信行业。

互联网泡沫破裂后，三大门户及腾讯等一线老牌互联网公司，那一年都处在了生死存亡的关头。网易在纳斯达克跌幅一度超过78%，市值从近5亿美金猛降到不足2000万，三石和Pony弹尽粮绝之际都想着要卖公司了，直到SP的接入为其赋能。

据说当年Pony卖腾讯时找到了张朝阳，张朝阳看了看腾讯QQ，说“这玩意儿我弄几个清华实习生，几个星期就能做出来，而且比你这个做得更好，花几百万买，脑子瓦特了”。十年河东十年河西，再看看搜狐的市值，真叫人唏嘘。Pony真的应该给Charles唱一首刘若英的《成全》。

SP这种业务模式初期价值有限，后期发力迅猛。2000年底营收还不到1000万，但随着移动公司用户持续增长，到了2010年底增值业务就占去了移动总营收的30%，高达1500多亿。那时的移动用户就犹如现在的腾讯流量，稍做转化就能养活一个公司。

那时，被称为“SP第一人”的王雷雷当时风头无两。出身通讯世家，毕业清华大学的王于2000年在TOM集团二当家周小姐的提拔下就坐稳了首席运营和在线总经理的位子，那时王27岁。

王的家世为其在绝对垄断的电信行业提供了人脉优势。对于当时犹如草芥的互联网公司，在电信行业的眼里，根本啥都不是。即便是身居高位的创始人去约地方电信的头儿都难得一见。但王不一样，其祖父是第一任中央军委电信总局局长，也是第一任邮电部党组书记，以及通信部部长兼国家电信工业局局长，电信口子的都给面儿。

所以，真的别再说“学历无用”这种幼稚骗小孩儿的话了。任何一线大厂待业务成熟后，招人首先看的就是学历。乌镇的饭局虽然油腻，但当年的愣头小伙儿哪个不是好学校出来的？最差的也就是滴滴的程维，但也是211，加上阿里巴巴的背书，也算是辉煌履历。因此没有好爸爸，就努力上个好学校吧。

王雷雷凭借多方面的资源，让TOM在2002年10月就领先于新浪、搜狐，第一个成为了中国移动多媒体短信的CP，短短两个月内用户增长20万。

那一年，TOM的月收入以1500万的优势一度超过搜狐的900万。次年，月收入最高达3000万，并因此成为继三大门户后最大的互联网企业。进入2003年下半年，三大门户扭亏为盈，中国互联网企业迈入IPO高潮。

SP行业在移动集团和一线门户的加持下，从2000年的十几家合作方加盟，短短4年就扩张到了9000多家，与此同时其衍生出来的业务漏洞也接踵而至，从02年开始，移动的客服70%精力其实都在处理投诉，开卡就扣费的案例四处频发。

会议上，北方某省的移动老总站起来拍桌子，开口就是“国骂”。想想也是，中国移动数据部在集团内部是举足轻重的地位，KPI和投诉省移动都要背，但收入结算权和业务经营权却在集团的数据部。这在省移动公司心里，很不是滋味儿。

大企业的业务制定和执行流程极其复杂，各方利益牵扯甚多，后来俗称“垃圾填埋场”的“八大基地”产品和业务的落寞，其最深层次的原因还是和集团公司的资源派发、权力下放，各方利益牵扯不止有极大关系。

2004年移动开始进行大范围整改，业务准入门槛提高，还制定了一系列惩罚机制。两年后，高度依赖增值业务的TOM业绩出现了持续下滑，收入同比下跌超30%。难做的不只TOM，其他大型互联网企业也感到大势所去，因此将重心都转移到了网络游戏及广告上，并逐渐淡出这一领域。

随着SP和“八大基地”业务逐渐冷却，移动贪腐整治行动进行的如火如荼，自09年党组书记张春江免职调查后，短短四年，移动高层落马多达14人。最著名的当属四川音乐基地的负责人李向东携6亿跑路的事儿，此后更是掀起了移动一系列人事地震，人人自危的“盛况”空前绝后。

2007-2008年是智能手机蛰伏的两年，像移动这种拥有完善的人才结构和雄厚的技术资金能力的公司，本是完全可以吊打其他同行的，但受限于内部资源分配和流程繁杂、利益牵扯等原因，终究在两年后没能赶上移动互联网的头班车。

2015年移动注资100多亿成立了咪咕，整合了“八大基地”中的音乐、视频、阅读、游戏和动漫五大基地的业务，并规定省公司以及相关直属单位不能自行开展与咪咕冲突的经营，所有资源均为其让渡，“皇太子”地位可见一斑。

克里斯坦森在《创新者的窘境》里提到，大公司都面临着创新窘境，尤其是颠覆性创新。唯一办法就是给予一定资源和资金支持，剥离大公司的工作环境，独立运作。携程后来的掌门人孙洁在携程内部的“模块化”创新和改革倒是略有起色。

2018年世界杯在中国的直播权属于咪咕。移动互联网的红利瓜分殆尽，未来在LOT以及OTT等领域的发力，咪咕能走多远，且拭目以待。

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